作者：张培峰–同心动力咨询总监

来源：同心动力企业文化与管理（ID:topduty）

很多人坚信：团队协作是一种很好的管理方式，可以帮助企业高效率完成工作
，为此他们也对外宣称自己是支持团队协作的，但真正能将团队协作作为管理手段而有效运用于企业的人却不多
。这是什么原因呢
？在回答这个问题之前，我们需要先澄清两个问题。

问题一：团队协作是一种道德要求，还是一种管理手段
？

很多人认为团队协作是一种道德要求，即不论需不需要、适合不适合，团队协作都是必需的。我个人并不同意将团队协作当成一种道德要求，然后去硬性要求团队中的每一个人
，因为这本身就是非常狭隘的。

解决此类问题的最好办法是将团队协作的价值观，纳入企业的文化倡导中
，将团队协作作为企业文化的组成部分（前提必须是团队协作确实是企业文化的组成部分，企业确实需要这样的工作方式）。

汇丰银行在自己的文化中，将团队协作列为一项非常重要的核心价值观
，并通过一系列的行为去强化这一导向
，比如“最少的官僚作风，公开尊重高素质的能人”、“团队利益先于个人利益”、“可靠而适当的授权”
、“通过择优录用选拔支持多样性团队”……

问题二：团队协作真有那么必要吗
？

既然在第一个问题中，我们认识到团队协作只是一个可选择的管理工具
，而不是人人都要具备的道德素质
，那我们需要认真考虑一下，我们的公司、团队到底需不需要团队协作。

因为团队工作（work team）之外，还有另一种叫“群体工作”（work group）的工作方式
。如果你部门的工作边界非常清晰，员工对自己的工作职责非常清楚
，同时各工作环节的联系并不是特别的紧密

，显然采取“群体工作”方式的效率，要明显比“团队协作”要高很多
。

如果坚持“团队协作”的价值观，你应该怎么做
？

如果你清楚了团队协作的成本及失败后要付出的代价
，还坚持团队协作的工作方式
，那你就需要准备打一场艰苦卓绝的持久战
：

1、承认自己的不足，尊重和信任你的团队成员

对经理人而言，你必须要非常容易地承认别人的长处，并能坦然处之；你必须习惯因暴露自己的缺点而带来的难堪；同时你必须给予团队成员充分的授权。你需要经常说以下的话：“我错了“、”我需要帮助“
、”对不起“
、”在这方面我认为你比我强”
、“这工作我就交给你全权处理了，有什么困难就说”

。

对很多经理人而言
，在下属面前承认自己的不足是一件很尴尬的事情
，因为对中国人而言，这是一个面子问题，背后的深层原因则可能是对权威的过分执着
、对自己领导能力的不自信。他们通过与员工刻意保持距离、减少沟通来试图掩盖这一事实。

但掩盖事实只会让员工从心里对领导的权威和能力愈加怀疑

。那为什么不坦诚一些
，让员工知道自己的不足，让员工帮助自己去改善自我的缺点呢？

2、正视团队中有益的矛盾冲突

很多经理人都不喜欢团队出现冲突(这可能会让团队失控，或者降低团队的效率)，为此他们回避冲突

，并致力于团队表面的和谐。

团队中的冲突分为两种：

一是关系冲突，指人际关系不和谐、紧张和对他人的敌意
。这种冲突对团队工作的损伤是致命的，而原因则是经理人对上述第一条的工作并没有做到位，即团队的基础信任和尊重还没有建立起来

。

二是指任务冲突
，这是一种有益的冲突，它能够激发讨论以及对问题和方案的深入认识
，从而能带来更好的团队决策。

3、为团队制定共同的目标

共同目标的确定，可以将团队资源有效地集中在一起，同时还能避免团队中不必要的分歧和矛盾。作为团队管理者
，需要适时为团队制定合理而恰当的团队目标，以便使团队具有很好的凝聚力和工作效率。

很多部门由于分工细致，于是大部门中又分了很多小部门，这就需要经理人为这些小部门制定一个共同的目标，即使这个共同目标并不清晰，也比没有目标要好得多
。

4

、经理人自身的改变

有时候团队会出现各种问题，这就需要经理人进行相应的调整

，比如：

①团队不关注结果

。这需要经理人率先关注结果
，通过目标管理推动工作执行力度
，并采取合理的方式对工作成果进行科学评价。

②团队缺乏责任感
。这需要经理人做两项工作：一是基础性工作，即明确每个团队成员的角色定位
，并确立与之对应的责任
。经理人要清楚团队成员的优缺点
，并进行合理的分工。二是临时性工作，比如团队遇到困难和挫折时
，经理人要直面难题
，带头克服
，以身作则。

③团队缺乏活力和积极性
。这需要经理人采取有效的激励方式，激发团队成员的工作积极性。团队激励的方式有很多，未必是物质上的，比如在向上级汇报工作时多提团队成员的功劳
，当面表扬团队成员，为成绩突出的团队成员发放某种形式的激励卡片，对团队创新成员专设的奖励方式等
。