笔者结合自己的项目管经历，向我们介绍了如何管理智能硬件项目的研发流程
。

我曾在《AI 智能硬件｜产品思维与项目思维》中举了蔚来汽车的例子说明项目管理的重要性
，另外在知乎上写了一篇关于智能硬件研发流程的文章，只是个开头浏览量也有 1700 左右
。

为了写这篇文章，画总体流程以及编制相对详细的表格
，因此花费了不少的时间，导致一周未更新。

哎，以上都是废话
，从总体流程开始吧！

一款产品
，我们通常说从 0 到 1，包括了市场阶段的产品需求、产品实现；从 1 到 100
，包括了产品的销售、运营、维护等
。

这里讲的研发流程仅指产品需求已经确定了，将产品需求变为产品的研发过程
，不包含前期的市场部分，也不包含产品上市以及运营过程。

01 总体流程

智能硬件看似复杂
，拆解出来脉络很清晰。包含硬件（HW）

、软件（SW）
、外观（ID）、结构（MD）
、互联网平台。

其中软件包含板级支持包（BSP）、底层引导程序（bootloade）
、系统与应用程序、算法，这些不展开来讲
，找固件打包的工程师就 OK ，一般所有的程序都汇总到他那儿了
。

作为项目经理，不太需要进行深入的了解，当然能够深入更好，但作为产品经理还是更深入一点较好。

互联网平台，这个包含云服务、后台
、App、小程序等。常见的是前三个。跟进对应的工程师就好
。

总体流程图如下：

可能到这儿，脉络上比较清晰了
，但是具体到操作执行上，怎么跟细化还是不太清楚。因为有些任务是串行的，有些是并行的。一个细项任务牵扯到几个部门
。

02 项目阶段

很多项目管理人喜欢将项目研发分为EVT阶段
、DVT阶段、PVT阶段、MP阶段和维护阶段，我一般不这样分，对于这些总结性的项目管理概念熟知于心即可，不必要过于追求。

因为有时候
，你会发现，因为需求的改动
、比较重要的 BUG 等原因会改变项目的阶段

，比如从 DVT 阶段又回到了 EVT 阶段。

另一个原因是智能硬件产品一般更加适用瀑布流开发
，互联网的敏捷开发不太适用于智能硬件
。所以这一节只做简单介绍
，作为项目管理有个概念认知就好
。

下面根据我自己经验
，我的心理认知进行阶段界定。

EVT 阶段：（Engineering Verification Test），指工程验证。一般在工程样机之前的研发行为
，我都称之为工程验证。

这个阶段，目的是工程验证
。尽可能的发现设计问题，方案对比。

最终拿到的是工程样机，用于样机整机测试，判定是否可以开模
。

DVT 阶段:（Design Verification Test）,指设计验证测试。最终拿到的是试产的整机样机，用于多方联调，验证优化。

上一个阶段
，完成产品的雏形，这个阶段继续上个阶段的设计开发、优化
。MD 详细设计完成
，开始投模、试模、修模
、颜色调制等
。

试产模具
，组装整机
，进行硬件/结构的整机测试。软硬件、结构、互联网平台多方联调
。比如软硬件的稳定性、可靠性、性能等；软件与互联网平台（云服务/App等）联调测试；硬件与结构的联调测试，比如散热、结构强度等。

另外

，这在这阶段关于产品的贴纸、说明书、包装等可以开始设计/打样，然后等待，因为这些时间周期比较短
。

如果软硬件状态比较理想，在这个阶段尽早安排认证
。因为认证周期非常长

，基本在 40 天左右，别等到产品快要量产了，认证还没出来
，影响销售。

总之，这个阶段就是联调、测试
、试模
、打板
、试产
。

PVT 阶段 ：（Process Verification Test），指生产验证。进行小批量产，摸清生产工艺，测试工艺，为大批量产做准备。

这个阶段依然会进行各种验证
，以及解决上一阶段遗留的一些小问题

。但主要的精力放在一致性、设计（细节，比如按键手感不好，干涉等）调整上
。

各部门处于生产支持模式
，比如工程部制作 SOP（标准作业程序），结构部帮忙解决生产上的结构问题
。与生产相关的测试工具、生产工具
、烧录工具、产测工具的支持。

所有的生产支持文件规定当送到工厂，量产软件/量产硬件BOM/量产结构BOM，结构/元器件终版签样。

总之
，这个阶段就是为了保证产品量产
。 量产顺利，效率高，不良率最低，产品一致性够高
。

关于研发阶段就这么多，其他的就不讲了
。这个分类只是自己项目管理用
，工程师其实不关心
。自己做到心中有数，自己的产品到了什么阶段，离目标还有多远，从全局角度考量如何把控项目进度
。

03 细化流程

这一节是我最想讲的，因为我刚做研发端产品的时候，需要管项目
。

我的切身体会是，不知道各项细化任务之间怎么串起来，不知道从哪里下手，该找谁并拿到什么输出作为下一步的开始。网上找了很多资料都是关于项目阶段的介绍
，类似上面一节的介绍
。

因此想写一写细化流程，但限于文字描述的直观性较差
，先看一个表格，然后稍微文字说明。

/简单文字描述/

产品规格书/产品定义出来了之后，产品会组织技术评审。通过后就正式开始立项
，排研发计划了。有些项目会先进行预研
，然后才导入正式研发
。

一般新产品，首先开始 ID 草图设计，然后出 2D 渲染图

。

立项后，硬件/软件/结构/互联网平台开始做方案设计

、评审（软硬件评审需要双方参与，他们俩高度相关），通过后开始做详细设计。

硬件，这时候开始画原理图、器件摆件
。

结构，根据硬件的器件摆件图、关键器件（电池/屏幕/摄像头/SPK 等）与 ID/硬件部门充分共同进行堆叠设计。满足各部门的需求
，最终完成产品定义的要求。

ID，拿到结构的堆叠设计图，进行 3D 建模，导出建模图给结构。

结构
，根据 ID 的 3D 建模图做详细结构设计。导出板框图给硬件。详细结构设计完成转给模具厂

。

硬件，根据板框图 Layout，然后出 PCB 资料，评审/投板
。

模具厂
，根据结构设计开模。

然后就是软硬件联调，结构/硬件/模具联合解决验证后的问题点。

因为互相关联穿插，文字很难描述
。一看《项目管理研发流程》表格，了解全貌，二看下面的《任务排期》。

这一节重点关注各个任务输出的文档文件，后面我组织一下语言做一个纯文字的介绍，怎么串行，怎么并行，相应任务输出什么样的文档文件以及有什么作用

。

04 任务排期

任务排期的关键是将各模块拆分成较细立刻的任务，将各个任务串起来。

依然上图：

这个任务排期可能与你的有细微的不一样，我的是根据项目有相应裁剪

，顺序略微调整，但是基本逻辑是这样的。

05 项目跟踪

项目经理的天职就是保证项目按时按质交付
。因此
，项目经理需要紧盯项目，推进项目。

一个智能硬件项目涉及的面非常广，沟通的人也非常多。如果同时跟进几个项目，事项任务更加繁复，不可避免会造成遗漏，沟通不到位，支持不够及时等等状态。

我们在任务排期的时候将任务拆分成中度粒度，为了不遗忘，支持及时，我们可以制定一个任务清单，拆的非常细。

这个用 Excel 就好，我喜欢用这个。每一个任务后面是一级任务/二级任务、做出什么决策、由谁负责、什么时间完成

，任务状态等。

例如，ID 设计

• 什么时候出草图？决策是选定了哪几个草图进行 2D 渲染
  ？什么时候完成？
• 2D 渲染图，什么时候完成？最终选择哪个进行 3D 建模
  
  ？怎么修改细节
  ？
• 3D 建模
  ，结构什么时候提供堆叠图，什么时候完成？

总之，这是一份行动清单
。

06 项目管理关键技能

上一节提到项目事项任务繁复
，最为常见的是管理不到位造成混乱；另一个是项目问题涉及到多部门造成卡壳。

解决问题的方式是，找到目前现状与目标之间的关键障碍，想办法清除障碍
。

解决思路是：

1. 明确问题&理解问题
2. 分析及定位问题
3. 提出解决方案

解题思路有了
，但是项目管理涉及的面非常广，而且又不懂技术，怎么办呢？

拆解问题，将问题拆解成完全穷尽，相互独立的任务。当然这个是与工程师沟通进行的，与相关责任人开短会定性分析。这个结构化思维在产品思维最后一篇文章介绍过

，可以回看一下
。

表达能力，往往与工程师沟通会出现沟通错位
，这时结构化的表达很重要。

先结果
，后过程：反向推导，这样保证沟通目标是确定的。

先全局
，后细节
：从全局出发
，限定范围，不要扩散问题
，然后再确定细节，不能陷入细节不能自拔。

最后，一定要复盘
，在沟通的最后复述问题及沟通出来的解决方案，确保没有错位。

项目管理，本质上还是逻辑思维能力和结构化思维能力。做好项目管理需要不断的学习
、反思、复盘，提升底层的逻辑能力。

作者：Arvinzhou，公众号：AI 硬件产品官（ID：aipm001）

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