小初创公司生存和发展的不易。作为企业，如何管理才是重点
。

企业管理的核心是系统（体系
、组织、程序、内容），系统的核心是逻辑。

建筑施工企业的管理都是以项目为主，这是正确的，但只有这样是不够的（大多数建筑施工企业管理到此为止了，所以发展受到了限制）。

很多企业，重视项目的管理，却忽视了企业对项目管理的重要作用。

大多数企业没有自己的管理机制
，招到的人才直接放到项目上去创造价值，即使这个员工是个有能力的

、敬业的、称职的，那在没有公司管理系统的情况下，他所做的工作是以行业通行做法来解决问题的
，问题可能被解决，也可能结果未得到认可或最佳解决。

这取决
：

1
、 问题本身的复杂程度；

2
、 解决问题本人的能力、方法、和努力
；

3
、 他人对此的看法（经验、位置等）。

实际上
，一个问题看似简单
，但要解决好也不是一件容易的事

。大多数企业管理都是不重视这些看似简单的，却是行业普遍的通病问题。为什么成为行业通病？

管理，是对人的管理。作为建筑施工项目管理的关键——是对班组的管理。对班组的管理
，大多数企业是不重视的（我说的不是表面上的重视）。班组，是企业管理的对象，同时也是合作者。在经济社会
，对个人或团体的加入，一切合作都是以合同开始的
。而这正是现在的大多数企业所不重视的。

让班组员工自觉、自愿服从管理是班组负责人对员工的硬性、基本要求，也体现项目、公司对员工的硬性
、基本要求。体现在哪里？制度上
？谁看了
？班组负责人？员工？

只有签署安全管理协议才是根本办法，一切按合同（协议）办事，而不是按规定。但协议的内容和形式一定是符合相关规定的
。

协议不只是针对班组的，也同时针对员工。但问题不是表面上看的那样简单。在市场（行业）中，要求与回报不能同比，人员会流失（这是大多数企业（行业）通病，怕人员流失无人做工，对班组和其员工的约束和处理的是留有余地的，只要有所保留，必然存在管理的不彻底，只要一两次，场面就会失控，没有从开头打好基础，中间再纠正已很难实现了）。最后是管理人员背锅，背几次
，项目就完成了
。再以同样的方式开始下一个项目的运营。那么，请问，这是企业想要的结果？如果只想要这样的结果没有什么不对，只为赚钱
，不为发展也是一种方式。如此
，也不用往下看了
。

管理的逻辑：

要想员工服从管理
、体现公司

、项目管理的良好形象，必须让班组员工自愿、自觉遵守公司和项目的管理
。

让班组员工自愿
、自觉遵守公司和项目的管理
，必然是在你这有更高的利益回报，否则一切都是胡扯。

想让班组员工获得更高的利益回报，必须首先是项目收益的回报提高。

项目收益提高
，必须提升或改变管理能力。没有管理的提升
，效益的提高就是空中楼阁
。

管理能力的提升
，首先是公司级管理的提升和完善开始。

公司级管理的提升和完善，是以项目管理特点为基础构建公司管理体系
。大多数中小建筑施工企业都是小公司、大项目管理方式（这里指管理人数和重视程度）。项目开的越多
，越难控制，往往以为开多了项目该更赚钱
，但事实多是事与愿违。问题的根源不是多开了项目
，而是公司管理体系已不适合开展更多项目。

公司要发展，多开业务是必然的，使公司有适合发展的体系就是关键问题了。那就是建立大公司-小项目管理体系。其特点和好处是
：

1、 公司机构健全，对项目支持和监管有保障；

2
、 项目管理更精简；

3、 项目管理和运作更加规范。可控（一切以公司标准和程序进行）；

4、 公司管理机构强大，可以做很多有益于公司和项目管理的工作
，使管理更加简、捷高效，使公司发展更加战略和有远见，处理事件更加专业、迅速；

这是框架、是基础，有了框架和基础，管理工作就可以更好的开展。

项目工作只有四大项——安全、质量、进度、成本，其它工作都是围绕这四项工作进行的。

这四项工作的核心是效益，效益从开源节流中取得
，而项目管理主要体现的是节流（材料成本、设备成本、进度成本、安全保障、质量保障、人工成本、时间成本等）
。

实现这些，已有好的平台
，那就是建筑BIM
。它不仅是一个平台
，还是未来发展方向
，国家正大力支持和推广。它不仅是一个平台，它可以从管理中创造价值（利润提高10～20%）。

建筑BIM不只是一个概念

、一个平台、一个软件，它还是实现精细化、科学化

、直观化、精确化
、高效化、协同化的最佳工具。

做好施工项目现场管理
，必须要引入建筑BIM。

建筑BIM人才与现场管理人才完美结合是当前应用和实现BIM管理价值的最佳方式
。

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