本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司；其总用地面积55004.56㎡，总建筑面积46825.78㎡
，地上建筑面积25026㎡
，地下建筑面积21800㎡；其中合院126栋，配套5栋及地下车库2层，就是我们常说的别墅群
。

万科弗农小镇项目效果图

工期目标

本工程工期目标
：2019年2月22日开工，2020年5月前建成并投入使用，总工期437日历天。

万科弗农小镇项目工程平面图

项目分区思路

该项目管理思路是分为三个大区，每个区使用一家队伍来进行施工
。按下图所示
，将各分区的流水施工情况分别做出展示。

分区思路图

项目管控难点

1、现场遇到各种问题，每天忙得不行
，需不断沟通来解决队伍的问题，沟通成本大

。

2、现场变化频繁，无法准确推算工人进场时间
，来晚了窝工，来早了工人没活干
，留不住人。

3、单体多（126个别墅），队伍多，协调困难，队伍的操作空间更大
，加上人员流动不确定性
，往往不按照总包的思路进行施工，对后续施工造成影响。

4、劳动力紧缺，尤其是木工短缺，造成施工进度滞后
，计划变动频繁，每次都需要重新考虑，无法合理使用手中资源以达到最优的效果
。

5
、混凝土供应不及时，一天能浇筑的方量有限
，优先浇筑哪些别墅来保障后续施工是项目抉择的重点。

6、坡屋面为不上人屋面，无防护
，坡度陡峭，施工环境差、工艺复杂
、功效低，如何合理安排工期是个问题。

工期管理实战经验

一
、项目计划编制

1、原有计划检查

项目原先是用project编制了一份施工进度计划，任务名称
、工期开始
、完成时间以及相对应的前置任务，都非常齐全
。按照过往的经验来看，这样一份计划，其实已经具有一个很高的完成度
。然而，实际情况又是怎样的呢？将其导入斑马进度计划软件，使用检查功能
。这个检查功能，可以辅助项目管理人员迅速判定计划的完成度以及准确性。首先来看逻辑关系这一项

，只有13分（满分是40分），说明计划内的工作存在着大量的断点，很多工作有前置工作没有后置工作或者有后置工作没前置工作
。这意味着什么
？这意味着关键线路的准确性很难判断，后续产生的影响就是项目能否按照计划完成
，也要打个问号

。

项目原有计划

2、计划调整

通过明确工作的前置任务或后置任务
，补全逻辑关系，其次将工作颗粒度进行了细化
，由200多项工作细化到了2000多项
。调整后，工期发生很大的改变
，细化的过程中暴露了很多问题：发现很多的时间、资源安排不太合理
，导致现场可能无法按计划进行下去。项目部提前进行调整，而不是施工至此，出现问题后手忙脚乱的解决问题。其实我们可以在编制阶段发现问题、解决问题
，能提前解决的，不要等发生后再解决
；能在办公室做的事情，就不到现场做
。

用斑马进度调整后的计划，评分由60分升至94分

3、TMP（全面计划管理）

大多数的计划风险和延迟都不是现场的施工管理造成的
，而是劳动力

、设备机械、图纸不全等等问题造成的
，这些问题该怎么解决
？

进度制约因素

（1）劳动力资源挂接

尤其劳动力数量短缺，造成对施工进度的影响，以及如何合理的利用手中的资源达到最优的效果
？我们就是通过资源挂接
，将每一个工作挂接相应的资源
，比如该项目的三个分区
，每个区域也就是每家队伍，在每个时间段把所需要的资源展示出来。这样呢，就可以合理的安排施工

，避免全面铺开后发生窝工情况
，造成资源浪费、成本增加。

（2）量化问题

缺多少人
？以及对后续影响都可以展示出来

。再有就是可以更好协调队伍，首先不同样式别墅对劳动力需求不同
，我们按照需求编制计划

，过程中，可以进行考虑由少到多，再由多至少，按照这样的一个施工曲线来安排施工。

其实这样编制的计划

，对于队伍的管控及协调是很有帮助的，不仅考虑了总包的思路及立场
，同样考虑了队伍的难处，更容易落地共赢
。项目利用斑马进度计划软件的资源曲线

，就可以测算每个区段所需求的劳动力数量，与现场实际人数进行分析对比，确保劳动力资源的管控有据可依。

木工分布资源曲线

（3）技术、商务统一管理

把配套的工作挂接到关键工程控制点上，而在这个节点的理想状态应该是什么样？安全技术交底已经完成
，而安全技术交底完成需要方案编制以及审批等等一系列的前置工作。量化内容以工作的形式展示在我们的计划里，这样能够明确各部门的一个工作量，以及其他的进度情况
。有助于我们降低沟通成本
，明确各部门的职责范围
，实现了以进度为主线进行全面的计划管理，更容易实现管控、降低风险。

TPM计划

二、项目进度管控

出现变化后我们如何来调整计划
？项目应对变化，每次会生成新的计划，结果会产生很多版本的计划文件，但是实际上项目做这些计划，每次调整只需要20分钟
，而且不是随便改的
，是有质量保证，那应该怎么做到呢？

计划调整版本

1、统计数据，设置前锋线

进入实际的实施阶段，项目每周进行数据统计，这个频次可以根据项目管理强度要求来确定，比如说有的项目强管控
、要求的节点
、时间特别严格，那么需要更短周期的数据统计，但是大部分的项目按照生产例会频率即可，也就是每周来进行
。通过表格
，把数据汇总输入到斑马进度计划软件中

，自动生成一条反映现场实际完成情况的前锋线，所有工作的提前滞后一目了然。下一步找到原因，做问题分析。

数据统计

设置前锋线

2、添加批注

比如因6月29日至7月5日期间工期滞后，分析其原因，第一是搅拌站问题，第二是劳动力不足，第三个是大风预警
，第四是高温导致的
，然后进行批注说明。而7月6号到7月13号期间
，因混凝土搅拌站维修检查停工、劳动力不足、天气影响，把这些影响因素都标注上去，形成制度
。梳理管理思路
，把每一周的情况和上一周的情况进行对比
。

添加批注

3、拉直前锋线

有了变化，我们要调整计划指导后续的施工，那么应该怎么进行呢？我们在斑马进度计划软件中

，拉直前锋线。拉直之后，关键线路发生了改变

，也就意味着持续施工时间最长的一条线路发生了变化，也就是总工期发生了变化。工期滞后了
，项目需要想办法解决，如何抢回这段时间
？传统的方法就是压缩每个工作工期
，投入更多的资源。但是，这种压缩工期方法性价比不高。比如4天的工作压缩成3天，需要投入的资源是非常可观的

，而且还伴随着质量、安全风险；还有一种方法，就是采用穿插方法，提前插入后续分部分项（回填、外装），整体压缩工期，当然这种模式对项目的管理能力及协调能力要求很高
，但是可行性会更高。另外，需要确定好计划提前协调其它的部门
，为什么？因为不是生产部门说了时间要提前就可以提前。需要商务部门招标、物资部提供材料
，整体规划
，这样才有整个计划落地的可能
。

4
、期间计划

比如说要制定下周的工作
，项目部来进行分析，可自动截取生成周计划，以会议纪要和联系单的形式进行发放确认。对完成或是提前的队伍给予激励（根据程度以现金或是锦旗），对于未完成的队伍进行处罚。处罚依据即每周开生产例会的会议纪要，处罚要有据可依（万达质量条例等）
，不能随意进行
，那样会丧失效力
，毕竟不是为了罚款而罚款
，只是手段而不是目的。队伍可以选择接受处罚（后期抵消部分签证）或者给出解决的办法，如果后面把限期内抢回来进度，就可以撤销这份罚款单，如果光说不做加重处罚。这样就形成一个管理闭环
，从计划编制到执行、检查
、反馈修改
，形成一个PDCA管控循环，更好的把控项目节奏，让项目更可控
。

相关奖惩文件

进度管理心得

1、前锋线管理：使用前锋线统计分析问题
，以前队伍总是不服气，觉得总包不客观
，单独找我们麻烦，现在所有的情况排在计划里，情况大家都看的到，奖惩都能接受
；

2、期间计划
：拉直前锋线后截取下周工作，然后找重点
，下发十分方便
，也不会像以前一样有的时候有遗漏

。分包出错了有总包处理解决
，总包的容错率很低
。出错多了

，管理人员威信下降，而且后续处理复杂

，要协调多家队伍。现在就好了
，大家集思广益一起确认
。

3

、资源挂接：为项目提供参考，毕竟生产经理也很难了解每个工序所需人工量，尤其像安装

、消防等专业

，总体来说

，产品很有价值。

——万科弗农小镇项目生产经理甄克亮