当前，国际工程建设市场竞争日益激烈
，建设单位对项目工期、建设质量
、安全环保、投资造价等方面提出了更高要求
，中国工程建设企业必须运用新思想、新思路和新方法才能响应并满足客户需求

，获取新机遇并提升竞争力。中国寰球工程有限公司（以下简称“寰球公司”）在国际市场上打破常规，发挥技术优势、管理优势、融资优势及服务优势
，开发推广并高效执行了委内瑞拉模块化工程总承包项目，并首次在拉美地区采用全厂整体模块化建造陆上脱盐脱水装置，将工厂控制室、变配电站、设备管道、电气仪表等地上设施全部组成模块在中国制造，整体预组装并通过海陆运输到委内瑞拉现场装配，高效
、经济
、安全、环保并按合同要求如期竣工投产，为各方创造了价值，取得了良好的经济效益。本文从项目概况、市场开发
、项目执行及项目管理实践4方面进行阐述，旨在为中国工程建设企业开展国际化经营提供参考及借鉴。

项目概况

委内瑞拉脱盐脱水厂4万桶/天快速上产项目位于奥里诺科重油带莫里查尔地区MPE3区块油田，建设单位为森农温萨公司（PSSA公司，以下简称“业主”）
。2013年
，由于油田接转站处理液量增加

，导致脱盐脱水厂设备超负荷运行

，带来较高安全风险。寰球公司适时提出使用模块化建造方式，由卖方贷资快速建设的建议

，仅用3个月就签署了工程总承包合同

。合同总工期至机械竣工20.5个月，至临时接收21.5个月

。模式为固定总价（Lump Sum）、延迟支付（Deferred Payment）
。该项目于2013年6月25日开工，2015年3月16日按合同工期实现机械竣工，3月30日一次开车成功，4月10日获得业主签发的临时接收证书，4月17日一次性收到业主95%的合同款。安全稳定运行一年后
，2016年4月项目整体移交给业主
，收到业主剩余5%的合同款
，合同关闭
。

市场开发情况

准确收集市场信息，掌握客户需求

2011年，寰球公司进入拉美工程市场，参与MPE3油田建设项目设计。2013年2月底
，业主研究决定全球租赁模块化成套脱盐脱水装置，以解决安全风险。寰球公司了解信息后，征询国内油田在无相关模块的情况下
，快速组织专家对国内自建一套模块化设施搬迁到委内瑞拉进行可行性论证
，同时制定技术经济方案，推荐给业主获得认可，并获邀安排技术人员交流。

项目设计模型渲染图

快速响应业主需求，技术引领营销

2013年3月初，寰球公司技术经理在委内瑞拉向业主汇报了超重油处理技术及模块化建造实施方案，提出快速增产4万桶/天、5万桶/天和6万桶/天三种方案进行比较分析，明确在中国预先制造模块运到现场安装
，清晰提出新增4万桶/天是最经济
、影响最小又最可实施的建设方案。业主经过投资决策分析后
，于同年3月底确定4万桶/天的模块化建设方案，并要求寰球公司开展报价准备。

帮助业主解决难题，赢得客户信任

2013年4月初

，寰球公司提交初步总承包项目执行方案及价格给业主后，业主又提出了新问题
，即由于银行贷款迟迟无法生效，没有资金支付费用
。为了帮助业主获得建设资金
，寰球公司组织设计多套出口卖方信贷融资方案给业主
，业主最终确定了由乙方贷资建设方案
，贷款成本计入项目报价。与此同时，借助高层访问契机
，推动签订合同。

项目执行情况

项目组织机构及进度费用管理

项目实行项目经理负责制及矩阵式管理，按照合同要求，制定项目执行策略及绩效目标，进行风险辨识与应对
，编制项目管理计划、执行计划，以及配套专业管理和控制程序及规定，实现了项目质量

、安全

、工期及费用目标。项目部在中国北京、模块制造厂、委内瑞拉巴塞罗那市（业主办公所在地）及项目现场均建立组织结构，业主聘用委内瑞拉因尼莱克公司作为项目管理承包商（PMC）开展管理服务。

项目管理组织机构图

工程设计

设计采用委内瑞拉国家石油公司标准以及ASME、API等国际标准，使用PDS三维设计软件协同设计。随着项目土建及模块安装分步开展，先后完成了施工图现场审查和设计交底、竣工图等工作
。

采购及模块建造运输

项目启动之初，项目部根据界面划分为模块外的寰球公司甲采物资和模块内甲控乙采物资
，遴选有委内瑞拉运输经验的物流公司，提前开展当地详细路堪，为模块设计需要的运输限制提供真实依据
。2014年3月–4月，完成全部3批模块的制造
、检验及发运，实现了与施工各关键工序紧密衔接
。

现场施工及模块安装

项目启动后
，项目部遴选了通过业主审查的8家当地施工单位
，经过资格审查、公开邀标

、澄清、投标、评标及合同谈判，与拉菲尔公司签订了包括模块安装在内的施工分包合同。2014年8月–11月，所有模块组装及辅助设施安装完成。

试开车及竣工验收

2014年12月，装置变配电站受电及动设备开始单机试运行。2015年1月开始全厂密封实验及系统预试车，同年3月15日实现机械竣工，同年3月30日一次投料开车成功
，业主于当日颁发优质工程证书及建设开车期间零事故
、零泄漏
、零排放的安全业绩证书
。同年4月10日完成工厂72小时连续运行性能考核
，开具临时接收证书。2016年4月完成一年质量保运任务，业主最终接收。

工程获奖及效益评价

该项目先后获得中国勘察设计协会颁发的优秀工程总承包国家级银钥匙奖，中国石油工程建设协会颁发的优秀设计二等奖
、优质工程奖等荣誉称号；该项目采用的超重油处理技术和模块化设计建造技术荣获中国石油建设协会省部级科技进步三等奖
。该项目节省建设周期约10个月
，为业主节省建设投资约5000万美元，为当地提供了1000多个就业机会，带动了项目所在地的经济发展，被誉为是委内瑞拉油田区项目建设的一个新标杆和一面旗帜
。

项目管理的实践体会

该项目作为首个在拉美地区西班牙语国家建设

、采用贷资模式承建的整体模块化工程
，具有高度战略意义以及面临巨大的困难挑战。项目部大胆突破固有思维

，勇于跳出条条框框
，积极探索适应当地工程建设的新方法、新手段
，大胆在市场开发、项目管理和工艺技术上探索创新，打开了新局面，在实现项目管理目标的同时，也取得了海外市场开发执行一体化的一些经验
。

激发潜力

，敢闯敢试，新思路赢得全新市场

面对业主上产瓶颈以及解决脱盐脱水能力的迫切需求，寰球公司在短短3个月时间内完成了项目“从无到有、从有到签”的全过程
，展现出极高的效率和极快的速度
。其之所以能够成功地开拓新市场
，主要得益于以下10个方面
：

一是与客户建立了紧密良好关系
。紧贴具有紧迫需求的各级业主决策层，准确获取业主真实需求
，是成功开发的基础和保证。

二是建立了超强的市场机会反应速度。机会稍纵即逝
，发挥市场信息收集、研判
、投标报价以及执行一体化的优势，建立了快速有效的分析预测与决策机制，做到快速决策、快速跟进
。

三是坚持技术引领市场开发。寰球公司拥有比较完整的油气处理工艺技术，利用灵活的规模工艺方案
、建造技术并结合价格优势
，确保足够的竞争力和吸引力
。

四是推动“双赢”合作导向，建立信任关系。不断加强与各层级人员沟通，帮助业主决策，并最终以技术
、价格及服务水平等综合能力，让业主感受到重视和诚意，进而产生信任并授标。

五是积极开展价值营销
。牢牢把握项目管理创造价值这条主线，从项目进度缩短和费用节省、为业主创造价值角度出发

，积极响应客户需求。

六是打破常规，敢想敢干
，化风险为机遇
。模块化、业主没资金、20个月工期等任何一条均可能成为放弃投标的原因，但项目团队敢于创新并大胆实施
，从而推动风险防控向机会
、机遇转移。

七是不墨守成规，大胆创新报价投标模式。多方案设计和积极帮助业主寻找建设资金，在公司内外形成联动效应，成功推动选择贷资建设延期支付新模式，并最终获得议标机会。

八是加强风险防控
，追求精细精准报价
。在市场开发及报价阶段，项目部做精技术方案
、做细执行计划
、做实风险评估
、做准费用估算，既是取得业主信任的基础
，也是项目顺利执行的关键

。

九是建立及时有效快速的沟通协调机制
。市场营销与项目执行团队人员、国内外前后方合理分工、上下齐心、无缝衔接
，确保了信息充分及时共享，不保留
、不过夜
、不停留
，达到频率共振的良性效果。

十是充分发挥并利用两国高委会、双方母公司高层会的作用，提前策划，多方推动。海外国家工作效率低下，高委会和高层会期间，双方为了使两国或两个集团公司沟通洽谈会议取得成果，通常就疑难问题达成一致，共同快速推动项目签约。

精准施策，靶向发力
，技术引领创造核心价值

在项目投标报价及启动初期
，围绕委内瑞拉MPE3超重油油田高温多雨环境

、安全风险突出、劳工效率低下、建设周期漫长不可控等现状及超重油脱盐脱水指标控制难等问题，项目部成立以项目经理为首
，包括工艺、设计、采购、施工
、开车等专业人员在内的研发团队，研发出的超重油脱盐脱水模块化建造技术并大胆推广应用
。

采用自主开发的国际先进的安全节能环保型超重原油处理技术，在同等处理能力下，占地少
、热效率高、处理效果好
，最大限度回收热量，大幅降低能耗，原油处理量提高1.6倍
，设备投资降低30%。

全厂模块化建造技术是模块运输限制确定、两地温差尺寸补偿、运输吊点和海洋摇晃力计算、三维协同设计
、模块建造及拆分
、模块施工精度控制的综合技术集成，针对安装现场与模块制造厂两地温差大（35℃）
、模块建造及安装精度控制要求高、海洋运输条件恶劣的特点，制定出经济合理的模块切分布置及尺寸精度质量控制方案，解决了海洋及内陆运输限制、长距离海洋运输紧固、精度控制、两地温差尺寸补偿等技术难题。

凝心聚力，攻坚克难，管理创新打造优秀业绩

委内瑞拉工程项目具有执行标准高、监管审核严
、现场位置偏远、自然环境恶劣
、安全局势严峻
、工会势力强大、劳工保护严重且技能劳工少、成本高、效率低等特点。项目执行过程中，还遭遇到业主文件及施工许可审批时间漫长、国家石油公司安全要求高、当地劳工获得困难
、材料物资短缺严重、罢工堵路情况突出、炎热雨季工损巨大
、现场物资材料丢失等困难；模块化项目具备模块施工尺寸误差控制难易返工、物流运输难度大费用高、项目计划和成本控制难度大
、多施工现场管理沟通界面繁多复杂等特点；项目部对委内瑞拉当地国家设计标准、国家石油公司执行标准
、当地项目执行模式、当地劳工环境、劳工市场、材料采购市场等异常陌生等情况。以上特点和难点集中体现在一个项目
，且项目工期急迫
，给执行带来巨大挑战
。

项目部确立了以技术引领为导向
、以精细化管理为核心
、以跨文化管理团队为基础、以全方位服务为纽带
、以业主项目成功为目标的5条执行策略，也摸索出了适应当地工程市场的8点工作方法，即技术上保持强势
、管理上体现优势
、进度上掌控局势、文控上严谨细致、执行上规避劣势、沟通上注重方式、合同上据理坚持、流程上敢破定式。从模块化设计建造
、全球化采购、海陆路联合运输
、施工质量监控等方面提出了11项技术及管理创新
。在项目管理方面更是创新性地采用“两地双中心、双现场”的管理模式
，以北京总部为项目管理和设计采购中心
，以现场工作组为联络协调和技术支持中心，以国内模块制造厂为模块预制组装现场
，以脱盐脱水厂为土建及施工安装现场，实现了国内外两个中心、两个现场信息通畅
、资源共享，互为补充，无缝对接，消除12小时时差，实现24小时不间断工作。

通过加强项目管理、细化目标分解
，优化技术方案
、全球化采购、工厂最大化预组装及检验
、加强模块制造加工质量控制
、发挥中油六建公司突击队作用、扩展招工渠道、组织加班会战、多方联系采购当地紧缺材料、改善现场工作条件、减少内部罢工次数、创造和谐工作氛围、强化质量安全防恐管理等行之有效的措施
，确保项目快速推进。通过科学管理，在短短20.5个月就实现了项目机械竣工和开车投产
，产品油脱盐率、脱水率
、API度均达到设计指标并明显优于老厂指标，圆满实现安全绿色一次开车成功。

质量为先，严格把关，合力打造海外优质工程

项目部坚持现代全面质量管理理念
，坚持全员全过程质量管控

，通过高效组织和过程管控，全方位、高质量
、严安全地推进项目执行，坚决贯彻落实质量是规划出来的而非检查出来的，事情一次做对成本最低，坚持提供符合合同要求的、成本与收益平衡的、适用的

、客户满意的产品质量等要求，具体体现在10个方面：

一是针对委内瑞拉工程建设特点以及社会经济环境
，以完整的风险辨识和评估报告为基础，确立了以精细化管理为核心的质量管控策略
。

二是设定了争创“优质工程
、环保工程
、安全工程、示范工程”的项目管理目标以及严苛的质量方针和目标
：设计质量合格率为100%
，物资采购质量合格率为100%，模块化建造工程合格率为100%
，模块化安装工程合格率为100%

，工程质量一次验收合格率为100%，杜绝重大及以上质量安全事故
，确保装置安全
、稳定、长周期运行
。

三是重视模块化质量管理策划
。从设计、采购、施工

、试（开）车等全过程进行管理策划

，编制详细的《项目质量计划》

，并在实施过程中检查督促全体人员严格按计划实施
。

四是建立运行有效的质量及HSE管理体系
。针对项目建设全过程，建立并维护符合项目管理策略及业主管理要求的管理体系
，制定明确的质量目标、管理制度及一批管理规定和作业文件
，以模块化过程质量管理、HSE管理及监控为主线
，以工程实体质量控制为主要关切点，定期监督并评估质量管理体系运行效率、效果，确保让过程实施更有效，最终实现项目的质量及HSE管理目标。

五是建立专业模块管理机构
。成立以项目经理为核心
，模块经理、设计经理、采购经理
、施工经理
、现场经理为主干
，下设质量部
、控制部、费控部、采购部、区域施工经理
、专业质量工程师在内高效的模块化质量管理控制组织机构，专职对模块的设计

、采购运输、建造安装实施针对性的管理和控制。

六是建立一支跨文化质量管控团队

。涵盖模块设计、采购、制造、施工安装全过程，包含大量本土化员工、具备完整的质量保证（QA）和质量控制（QC）体系在内的跨文化质量管控团队，同时成立多个模块QC控制小组
，全方位把控质量。

七是深度开展模块预制策划及多专业协同作业。实施工厂最大化深度预制及预组装，提高制造质量并减少现场施工安装工作量；采用PDS三维多专业协同设计，保证图纸设计精度和材料准确
；开展模块多专业交叉审查，检查模块进度
、设计、采购、施工执行质量。

八是严把分包商选择关

。针对当地设计分包商、设备材料供应商、施工承包商、检测服务商等合作伙伴
，要求其按照合同要求及各自经权威机构认证的质量管理体系与程序运行的同时，满足本项目质量管理要求。

九是严把质量过程控制关。对设备及模块制造、阀门试压、管道预制、大型混凝土浇筑、桩基检测、焊接和无损探伤
、焊缝光谱抽检
、大型模块吊装、成品半成品保护
、施工质量记录、竣工资料准备等工作
，严格执行程序和规范
，做好模块预制及安装的过程检查，获得较好质量。

十是编制详细模块管理策划

。编制模块三、四、五级计划，采取细化工作分解及里程碑管理，加强过程质量控制以及数据分析
，加强各相关方沟通及预判，加强现场质量和安全管理以及持续改进等一系列行之有效的措施，确保项目各阶段计划和质量目标实现。

结语

随着工程项目日趋大型化、复杂化
，必然会不同程度带来机械大型化
、建设集成化和管理精细化。模块化建造作为缩短工期、提升工效、降低成本、保证质量安全、减轻现场劳动强度的一种现代工程项目组织模式
，已被越来越多的国际工程业主及承包商所采用
。通过以技术领先为基础的模块化建造项目市场开发及项目执行一体化管理推广应用
，寰球公司在赢得客户和拥有客户过程中
，提升了“满足客户需求
、引导客户需求”的管理理念
，提高了国际项目市场开发及运作执行服务水平、盈利能力，并建立了市场竞争优势
。（本文作者郑永新系中国石油工程建设有限公司副总经理）

来源：《中国勘察设计》杂志