管理项目，你需要先画个三角形（管理项目,你需要先画个三角形标志吗）
假设你手上某个项目的客户突然要求提前交付，那接下来你应该做什么？无论怎样 ，我们都是以完成项目为目的，所以当交付时间缩短，我们要么使用更多的资源（例如人手），要么缩小实现的范围。
也就是说 ，当我们面对一个项目，最需要关注三个要素：范围、时间和成本 ，即“项目管理三角形” ，也被称为“三重制约”（Triple Constraint）或“铁三角”（Iron Triangle）。这三者互相关联，任何一个要素变化都会影响其他要素，所谓的项目管理 ，也就是在要不断动态平衡这三个要素，并且最终高质量完成项目 。
本文将深度挖掘“项目管理三角形”（下文简称“铁三角”）这一项目管理领域基本概念，为大家列出了其常见的挑战与具体的应用方法，助力你的项目执行和成功交付。
项目管理从“画对三角形”开始
时间、成本和范围通常是“铁三角”中最重要的三个变量，它们通常被称为“三重制约”。项目经理和客户应在项目开始前就确定“铁三角”的各个因素。所有项目利益相关者都应理解并就项目的限制条件达成共识 ，从而为之后的正确决策奠定基础，最大限度地保证项目的最终结果 。
项目经理能正确辨别“铁三角”的三个基本概念，并且对每一重制约将面临的挑战有所了解 ，是致力于交付尽可能高质量的项目的基础：
1.范围限制
Scope constraint
项目范围是项目计划的一部分，例如项目具体任务、项目说明、目标 、可交付成果和截止日期等内容。通常包括：工作说明 、范围排除、限制、分目标 、最终交付成果 、验收标准和客户的最终通过形式。
范围限制为项目经理提供了目标，使他们能够估算项目成本 ，并为合适的人员安排所有任务 。项目范围在任何阶段的任何变化都会对项目进度产生不利影响 ，要么导致推迟交付 ，要么增加人力成本 ，或两者兼而有之。
可能面临的挑战包括：
• 要求模糊：即使是计划周密的项目，也会因为各种不确定因素而影响项目交付；反过来说 ，那些计划草率的项目就很可能会遭受更严重的后果。
• 新增需求 ：只有在项目时间表和预算能够满足范围变更的情况下，才建议项目考虑满足新增的需求 。即使项目经理认为新的功能需求对项目有益。不管怎样 ，新的功能需求都不应该导致范围蔓延而最终让项目偏离正轨。
• 规范不一 ：模糊的项目要求也会导致项目范围扩大的风险。比如，在最后一刻的修改 、客户的额外要求 ，都可能影响预算和进度。项目经理应记录所有关键的交付成果、预算、时间表等 ，并要求所有参与项目的人员签字确认 。
• 内部因素：外部因素项目经理无法控制，内部因素也不应被忽视——比如利益相关方想要一套新的可交付成果——这有可能会使整个项目偏离正轨。此时 ，项目经理就应挺身而出，坚定执行项目计划 。
2. 时间限制
Time constraint
时间是指完成（项目内）各任务以及项目本身所需的时间。时间限制有时也体现为项目进度表。范围扩大或预算减少都会增加完成时间 。例如 ，如果团队规模因预算限制而缩小，完成项目所需的时间就会延长。
在寻找资源方面的任何延误或团队遇到的不可预见的挑战都会延误项目，从而导致项目经理难以在既定期限内完成项目 。由于时间限制与项目的成本和范围直接相关，延长时间会导致额外的成本 ，如雇佣额外的劳动力或采购其他资源。
可能面临的挑战包括 ：
• 过于乐观：项目经理对团队能力过于乐观的情况并不少见 。因此，必须评估每个团队成员的生产能力、工作量和现有条件，以制定切实可行的时间表 。
• 外部延误：如果你们的项目需要从供应商处采购某些材料 ，那么供应商延迟交货则可能会延误项目的进度 。项目经理应定期与供应商沟通，以便他们了解关键的交货日期和时间节点。
• 内部延误 ：项目中的某些任务是相互依存的，比如很多时候只有先完成任务A才能推进任务B。这些内部任务的延误不仅会浪费宝贵时间 ，还会耗费成本。因此，项目经理应密切跟踪任务的依赖关系 ，确保各项任务按时完成。
• 士气低落：员工失去兴趣和动力是许多项目经理面临的严重问题。使用好的任务管理工具可以帮助将任务分配给合适的人 ，从而确保工作职责分配清晰、公平。
• 人员缺口：许多项目的延误其实是因为缺乏对口的专业人员 。小的人员缺口可以通过协调任务顺序来解决，但是更大的人员问题则需要更主要的利益相关者来参与解决。
3. 成本限制
Cost constraint
每个项目都会预留相应的资金 ，也称为项目预算 。完成一个项目需要这笔钱 。项目成本可能包括员工工资、工具及设备费用 、办公场所租金以及其他资源费用等 。增加团队人数或延长项目完成时间也会影响项目成本。
项目成本一直是客户非常关注的问题。对于项目经理来说 ，向客户提供准确的项目预算非常重要 ，但它也可能会非常棘手。当项目范围或进度偏离原计划时 ，项目成本也将不可避免地发生变化 。
可能面临的挑战包括：
• 低估成本 ：低估项目成本可能是由于不切实际或错误的预算估算造成的 。另一个主要原因可能是没有考虑到可能的效率低下，比如资源调度冲突。
• 负责人不详：如果没有指定相应的责任人来跟踪开支 、及时编制成本报告和更新预算，那么再详细的项目预算也可能会超支 。所以要指定专人负责监督预算。
• 项目延误：项目延误会导致预算结构调整，比如支付工资、其他间接费用、延期保险等。
• 人员成本增加：这种情况通常发生在因为截止日期变化而导致需要招募新员工来填补人员空缺时 。每个团队成员都应从一开始就了解项目范围。
4. 范围 时间 成本=质量
Scope Time Cost=Quality
质量是“铁三角”的第四个变量。它位于中心位置 ，当时间、范围和成本这三个变量中的任何一个发生变化时，质量都会受到直接影响 。
例如，如果你的项目进度超前 ，那么你很有可能会为现有任务分配更多时间 ，进而交付质量更高的产品。但要知道，不同的客户对于质量会有不同的标准：有的客户可能更看重在预算内实现项目目标；有的客户可能更在意按时交付 ，将产品推向市场 。作为项目经理 ，你需要弄清楚究竟要如何评估项目质量。
“铁三角”是如何运作的？
我们先来仔细看看“铁三角”的一些不可否认的好处：
• 它能帮助项目经理评估各种外部因素及其对“铁三角”中一个或多个“变量”的潜在影响 。
• 借助“铁三角”，项目经理可以监控项目的预算、进度和范围。该模型可根据具体的项目要求进行调整，几乎适用于所有项目。
• “铁三角”同时也验证了一个“不可能三角”——一个项目无法同时做到又好，又快，同时还便宜。该模型表明 ，项目经理应该知道在任何变量不可避免地发生改变的情况下，如何以及在哪里进行调整或妥协 。
• 许多项目失败的主要原因是沟通不畅。“铁三角”是一种可视化工具，项目经理可以用它来说明所有三个变量之间的相互关系，从而使团队成员和利益相关者充分理解必要的变化。
而面对上文提出的挑战，后人也提出了“敏捷方法论”作为补充。两者的主要区别在于 ，在传统的“铁三角”中 ，三重制约是在项目开始时就确定的，而敏捷法则将三重制约的关系颠倒了过来 ，认为各元素是可以动态迭代的。
传统的项目管理成本和时间是可变的，但范围固定 ，项目经经理需要在此设定下制定出令人满意的计划 。但这一方法常常要面对的挑战是，在项目的生命周期内，范围其实也是要经常变化的，因此，时间和成本便相应受到影响。但敏捷方法论换了一种思路——把成本和时间固定下来，只让范围可变 ，它的目标是在既定的预算成本和时间内满足客户的高优先级要求，允许随着项目的进展重新确定优先级 。
无论是在传统的“铁三角”模型中 ，还是敏捷方法论中，项目管理者能否巧妙综合平衡范围 、时间、成本三者 ，决定了整个项目的质量——它们是个综合整体，你无法孤立地考虑这些因素。所以 ，在了解了“铁三角”三个要素的内涵后，你就需要一些项目管理工具作为辅助了。
以下是一些工具类型 ，供参考：
✔ 甘特图。为了有效管理项目的铁三角 ，项目经理必须跟踪项目中的所有任务 。甘特图方便易用 ，不仅能清晰看到任务的百分比进度，了解已完成和剩余的工作，还能通过拖放来更改任务的开始和到期日期。
✔ 看板。使用看板，项目经理可以：可视化管理任务阶段；查看具体的工作分责 ；为任务设置开始和结束日期；找出瓶颈 ；定义每个阶段，了解什么是重要的；拖放管理，任务阶段切换轻松便捷 。
✔ 时间管理软件 。时间是“铁三角”的关键要素之一。因此，精确的时间管理对项目经理来说至关重要 ，在平衡三重限制的同时，还要能一站式统览事件、任务和分目标等信息。所以，或许你需要一个可根据事件 、分目标、重复事件和任务等来设置自动提醒的时间管理软件/日程安排工具 ，以提升效率 。
✔ 沟通软件。与客户和其他利益相关者快速、无缝的沟通对于防止误解和延误非常重要，更重要的是防止期望落空 。
✔ 文字记录。项目经理必须在项目的不同阶段创建报告 ，而且因为变化的不确定性，你可能还需要每天多次做笔记来记录、复盘 。
