项目管理（来源tita.com）

你或许听说过美国项目管理协会（PMI），这是一个非营利组织，致力于全球范围内的项目管理研究
、标准制定、价值倡导、职业认证和学位课程认证，并提供交流平台。由该协会制定和出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK Guide）被视为项目管理的国际标准，可适用于许多项目。PMBOK是Project Management Body of Knowledge的单词首字母组合而成的简称
。

《项目管理知识体系指南（第5版）》将项目管理的相关行为分类为五个基本的过程组和十个知识区域

。

五个过程组：
① 启动过程组（Initiating Process Group）。
② 规划过程组（Planning Process Group）
。
③ 执行过程组（Executing Process Group）
。
④ 监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）

。
⑤ 收尾过程组（Closing Process Group）。

就算是对于未参与过项目的人来说，这些也比较容易理解。简单来说，这些过程组是将“企划、计划项目

，然后启动项目并在该过程中确认项目是否按计划进行，同时保证项目的健全运营，最后完成项目”这一项目流程中的各个过程分组定义而成的。

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其实也存在这样的过程组—为实现各知识区域的内容而立项、制订计划
、执行计划、根据进展情况适时调整计划、实现目标后结束项目
。谈一谈整体的流程
。

进展不顺的项目大多是在制订计划之初便存在问题，如项目目标不明确
，或设定的目标不符合SMART法则
，或本来有个很清晰的目标

，却在后续开展的过程中发生了偏离。
不仅如此
，制订计划时的不当操作也会为项目埋下难以顺利进行的祸根。

项目管理统计（图片来源tita.com系统截图）

合理的做法应该是这样的：一方面，先明确要做的事情，然后预估项目整体所需工时，再参考能够投入的工时和最低所需时间
，制订项目周期
。另一方面

，也可以根据产品的发布时间，来反推项目周期，然后依据此周期确定投入的工时
。不过，预估项目的整体工时以及制订适当的计划离不开高超的技巧和以往的实践经验
。

仔细了解那些陷入苦战的项目，你会发现
，它们或是为了符合预算而给出了较为乐观的估价；或是制订了几乎不可能完成的短工期计划（有些情况下，无论投入多少工时都无法将周期再缩短）
；或是表面上看项目人员好像已经安排到位，但其中一些成员兼任数职
，无法确保为项目投入充足的时间
；再或是将种种问题造成的不良影响强加给子公司、合作公司，严重时甚至会导致子公司
、合作公司破产
。

提起项目管理技巧
，多数人可能都认为其侧重点在于执行过程组和监控过程组，其实，启动过程组和规划过程组的重要性不输前两者。

在收尾过程组中，不仅要与项目成员确认收尾过程是否结束
，还要为推动后续项目顺利运营获取信息
。
虽然五个过程组分别与后续将要说明的十个知识区域相关联
，但并非这十个知识区域都完整地存在五个过程组。大家也不用太过在意“知识区域”这个名称，因为这只是《项目管理知识体系指南》将项目管理划分为十个不同的区域而已。

项目管理技巧从这十个角度去梳理是最广为熟知的，大家只要留心去重点关注与之直接相关的内容就可以了。

十个知识区域
：

① 项目集成管理
② 项目范围管理（明确项目目标并进行管理：通过明确做什么来避免偏离目标）。
③ 项目时间管理（明确项目计划并进行管理：通过明确何时开始、何时结束，使项目如期完成）
。
④ 项目成本管理（明确项目成本并进行管理：通过明确所需支出，使项目在预算范围内完成）

。
⑤ 项目质量管理（明确项目成果的质量并进行管理：通过明确质量要求，切实制作出符合预期的产品）
。
⑥ 项目人力资源管理（明确项目所需技能
，管理项目成员的分配与培训等

：确定项目成员须具备的技能
、须达到的状态，并使他们尽量符合要求）。
⑦ 项目沟通管理（明确项目内外沟通的对象、方法并进行管理：在项目中，沟通非常重要，明确项目相关人员应该如何沟通
，并要求他们按规定进行沟通）
。
⑧ 项目风险管理（管理项目中有可能出现的风险，避免或减轻其对项目造成的损失）。
⑨ 项目采购管理（从项目外采购物品、服务时
，管理从前期交易咨询到合同签订的全过程）
。
⑩ 项目干系人管理（为确保项目顺利开展而管理好与项目相关的利害干系人的关系）。

项目里程碑（图片来源tita.com系统截图）

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