任正非先生在华为一直强调：为客户服务是华为存在的唯一理由
。

事实上
，不只是华为，任何一个公司都应该把任正非先生的这句话记在心里，刻在墙上，并指导公司所有人的行为。只有服务好了客户公司才能活下来，才能活得好
。

那么如何服务好客户呢？服务好客户的唯一方式就是提供客户需要的优质产品和服务。没有第二条路可走。这里的产品指的是广义的产品
，服务指的是产品出现问题或者客户有什么疑问及时解决

。

那么优质的产品从哪里来呢？需要公司研发出来
。每一个公司都有自己的研发或设计部门或这样职能，不只是华为、小米、万科有研发部门
，海底捞、蜜雪冰城、拼多多也有自己的研发部门，他们的职责就是不断研发出好的产品
，符合市场需求，符合客户期望的产品。

那么如何研发出优质的产品呢
？我们来看看华为是怎么做的
。

上世纪90年代的时候
，从贸易起家以后
，任正非觉得光做代理总是容易被人卡脖子
，于是决定将华为转型做自主研发

，从华中科技大学（那个时候叫华中工学院

、华中理工大学）找到郭平
、郑宝用、李一男等人研发产品

，那个时候的研发没有成熟的体系和套路，都是靠一些英雄人物在实践中摸索

，也把产品成功做出来了，确保了华为在90年代的快速发展
。

1997年任正非去美国考察以后
，决定引入IBM的IPD集成产品开发体系
，把个人英雄主义的开发模式变成流程、模块

、系统，从此
，华为的研发走上了快车道，各种产品新产品层出不穷，直到最近几年，在西方国家的恶意打压之下，华为仍然扛过来了，一个个军团开疆拓土，华为Mate60系列让我们扬眉吐气，其实这个背后的底层研发体系仍然是IPD
。

华为在IBM的IPD体系上经过二十多年的实践和优化，变成了具有华为特色的IPD体系
，甚至从某些角度来说
，华为这个学生已经超过了老师IBM了
。

华研荟今天介绍华为基于IPD的研发项目管理的六个实践，帮助大家开拓思维。

华为研发项目管理的实践1

：将技术管理和项目管理分开

华为公司的研发项目管理，采取技术线和管理线分开的方法
，在产品研发项目团队（PDT）中有两个非常重要的角色
，一个是项目经理（LPDT
，PDT经理），另一个就是系统工程师（SE）。

在研发项目中，PDT经理更像是管理专家
，协调各个部门与角色的关系，类似于这个研发项目的首席执行官（把这个产品研发当做一个创业公司来看待的话）
，要对结果负责，对产品的商业成功负责
。而SE更像是技术专家，主要是产品的技术规划
、架构和实现。

华为研发项目管理的实践2
：将研发项目按不同业务类型进行分类管理

华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研
、产品开发、技术预研
、技术开发共四大类。针对不同的项目有不同的考核要求

，比如说预研类的项目不确定性大，所以对结果的考核权重小
，而开发项目的结果可预知

，所以进度
、质量、财务类指标是考核的重点。

同样滴，不同类型研发项目对研发人员的要求也不同，对预研项目

，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作

，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”概念大部分是针对开发项目而言的，确保商业成功。

华为研发项目管理的实践3
：基于PDP流程进行产品开发项目运作

华为引进IBM的IPD流程后，其中的产品开发阶段是PDP子流程
，由PDT经理来进行整个流程的管理和把控。和华为原来的研发项目相比，IBM的PDP流程，概念和计划阶段比原来的流程周期长，特别重视概念阶段对产品的定义
，重视各领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制订
，重视各领域实施方案的制定等，通过这种改变，整个产品开发项目的周期缩短了

。

华为研发项目管理的实践4：对于产品开发项目实施端到端的管理

“端到端（End to End，E2E）”这个术语在华为引入IBM的咨询后随处可见
，所谓端到端就是要从市场和客户（需求）端来，最终通过研发出合适的产品再交付给市场和客户
，满足他们的需求
。

如果只是坐在办公室里
，或者凭自己的想象来做产品，那就变成了闭门造车
，是没办法开发出成功的产品的。有人说，乔布斯可以不用做市场调研
，按自己的想法来做产品

，做出来大家都很喜欢啊。没错，但是，记住，世界上只有一个乔布斯

。大部分公司是没有试错的成本和机会的。

华为研发项目管理的实践5：建立跨部门的矩阵式开发团队

在IBM咨询引入之前
，华为公司也是采用职能式的产品开发模式
，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系
，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人。导致沟通效率低，部门墙严重，而且产品最终没有人负责，往往出现“揽功诿过”的现象。

后来在IPD的运作中，成立PDT团队来负责产品开发，通过矩阵形式，每个职能部门（功能部门，资源部门）派出核心代表参与到研发项目中，用DFX的方法开发产品，确保产品从规划阶段就是成功的。

在PDT团队中的矩阵管理模式下
，PDT经理主战，职能经理主建
。PDT经理对团队的核心代表有考核的权利，在考核周期，各PDT经理将核心代表的考核意见汇总到职能部门经理处
，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

华为研发项目管理的实践6
：设立PQA角色，用过程规范保证结果确定

为保证项团队成员按照流程做事，华为在IBM顾问的指导下，引入了过程审计的概念
。设立PQA的角色，履行过程审计的职责。

在华为公司
，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物
，提倡“三权分立”
，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

最终通过PQA确保PDP产品开发流程得到规范的执行，从而保证结果的确定性


。

IPD和PDT是很成熟的一套流程、体系或者叫方法论
，许多公司也在学习华为本土化后的IPD实践，更多内容这里就不展开了，欢迎阅读华研荟的其他文章
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。