让进度管理业务专家告诉你：企业进度管理如何系统的做？（公司进度管理）
一、进度管理的目的
为便于施工企业掌握在建项目的进度 、工期履约情况，通过网络计划技术与前锋线的应用，准确地评估工期滞后的风险，及时采取有效应对措施 ，切实控制项目工期履约风险 ，提升施工项目进度管理、工期履约水平 ，特编写本篇管理方案。
二、进度管理总则
1、工期履约管理的目标是在保证质量 、安全的前提下，实现施工生产的稳定 、均衡，最终实现承包合同约定的工期目标 。本篇管理方案遵循“有效管理”“PDCA管理”“不过度管理”“不重复工作”的管理思路进行编制。
2、本管理方案适用于房建施工企业集团公司（公司）的项目进度、工期履约管理。
3、如要使用或引用本篇管理方案 ，建议遵循“有效管理”“PDCA”“不过度管理”“不重复工作”的管理思路，以本篇列出的基本控制措施为基础，结合自身特点进行相应的调整。
三 、组织机构与职责
职能部门
1、集团公司（公司）工程部（生产部项目管理部）是工期履约管理的主要职能部门。
2、主要职责
（1）制定集团公司（公司）进度管理 、工期履约管理的制度、办法。
（2）组织维护集团公司（公司）斑马进度线上系统。
（3）监督指导公司及所属项目部进度、工期管理工作 ，推进集团公司（公司）项目进度、工期管理工作向科学、标准、精细方向发展。
（4）按月（周）对所属公司（项目）的进度、工期履约情况进行监控 。统计 、分析各公司（各项目）进度、工期情况 ，并对各公司（各项目）的工期履约情况进行发布预警 。
（5）针对工期严重滞后的项目 ，指导、协助公司和项目分析原因、调整计划、制定改进措施 ，跟进并验证措施实施情况。
（6）按月（周）对所属公司（项目）的斑马进度软件、系统使用情况进行监控 、统计 、分析，并发布 。
（7）按月度（季度、年度），收集汇总、分析进度过程台账，对主观管理问题进行修正与优化。
管理主体
1、项目经理部是项目工期履约管理的主体 。
2、项目权责
（1）项目经理为本项目工期履约管理第一权责人。
（2）生产负责人为本项目工期履约管理直接权责人 。
主要职责
（1）贯彻、执行集团公司 、公司有关进度管理、工期履约管理的制度 、办法。
（2）依据合同约定与项目策划，编制总进度网络计划、所有单位工程进度网络计划。
（3）根据总进度计划和管理要求 ，编制年 、季、月、周进度网络计划等不同时间范围计划，和专项分部工程网络计划 。
（4）进度执行过程中，一切造成进度制约或推进的因素，均需记录到斑马网络计划中，形成过程台账 。
（5）应用网络计划 、前锋线 、过程台账 ，按周（按月）检查、分析进度计划的执行情况，对造成进度偏差的原因进行分析，并采取相应的应对措施，将分析结果及应对措施文件留存。
（6）因不可抗力 、设计、甲方、甲供材等非主观管理，造成工期损耗、延误的，应依据网络计划、前锋线、过程台账，及时按合同约定办理工期签证 ，并建立工期签证台账 ，同时对进度计划进行调整。
（7）涉及到工程节点时间调整 ，需要报公司审批。
（8）根据公司要求，应用前锋线将进度情况展现，并上传云端系统 。
四、进度计划编制
1、总进度计划编制的方式
（1）依据合同文件，确定工期时间、关键里程碑时间；
（2）依据合同文件与施工图纸 ，确定施工内容 ，并使用树形进行工作分解结构；
（3）依据工程量、工效 、拟定资源配置对工作时长进行计算 ；
（4）按施工工艺顺序 ，应用双代号网络计划将所有工作通过建立逻辑关系进行合理组合；
（5）通过计划中分项工程内存在的自由时差，建立施工组织逻辑关系，以合理规避窝工；
（6）对各子分部开始点，进行全面计划管理 ，将子分部所需“人机料法环”在网络图中采用“逆推法”配置完整；
（7）标注关键里程碑 ；主要的里程碑节点计划包括但不限于土方开挖完成 、主体结构出正负零 、主体结构封顶、外立面亮相 、联调联试、专项验收、作业面移交、售楼节点等。
（8）计划初步成型后 ，应对比合同工期确定工期风险 ；
（9）对判定存在工期风险的，应采用“快速穿插”“增加平行作业”“压缩关键工作工期”的方法进行调整优化。并及时向项目决策层汇报，以确定可行性。
（10）对工期存在风险，无法消除的，应及时上报项目经理与公司职能部门。
2、总进度计划编制的要求
（1）进度计划应按进度管理需要分解到工序 、检验批 ，特别的低风险的工作可分解到分项或子分部；
（2）为项目执行期间更好地检查 、控制 ，把项目的问题暴露在可控时间内，单个工作不应超过10天。
（3）逻辑关系要完整地体现“人机料法环”的依赖 ；
（4）工作如不能确定调整资源数量，则不允许任意调整工作工期；
（5）为避免执行过程中的出现意见分歧，计划编制过程中应注意项目团队工作原则
（6）网络图编制说明中应包含以下内容：
①合同工期要求
②穿插施工说明
③常规施工将存在的进度风险
④规避进度风险的做法
如项目为EPC、或类似EPC 、或工程体量过大 ，可采取逐步求精原则，即将开始的任务需要精细地分解，未来的任务可以粗放地分解。
3、总进度计划的审批
（1）计划编制完成后应按公司的程序，报由公司职能部门与分管领导审批
（2）审核 、审批内容应包含：
①工期是否满足 、里程碑时间是否满足；
②工作分解是否完整 ；
③工作工期是否合理；
④工作间工艺逻辑关系是否正确 ；
⑤施工组织逻辑关系是否合理；
⑥网络图编制说明是否清晰；
⑦全面计划应用中保障型工作是否完整、合理；
（3）审批完成的总进度计划 ，项目应及时上传至zplan云端 。
（4）审批完成后的总进度计划 ，公司职能部门应进行备案。
（5）项目经理部应及时将审批通过的总进度计划，使用双代号网络图进行交底宣贯，传递给项目管理人员以及相关的分包单位。
4 、总进度计划的图示管理
通过审批的总进度网络计划是项目开展各项工作的指南，应制作成图板 ，在项目部会议室、项目经理办公室等位置明示 。
五、进程过程动态管理
1、执行
（1）为保证总进度计划的实施和总工期目标的实现，项目部应结合管理要求和实际情况 ，编制不同深度和功能的进度计划，例如：年度进度计划、季度进度计划 、月进度计划、周进度计划 、深化设计计划、收尾计划等计划 。
（2）项目应依据总进度计划、工期管理要求、项目实际进展 ，编制作业性计划，例如月进度计划、周进度计划等计划。并将计划抄送至项目其他部门、派发至各分包单位。
（3）项目生产部门应结合总进度计划，按作业性计划进行施工现场生产管理；
（4）项目其他部门应遵循“进度主线”思路进行工作安排，结合总进度计划，确保作业性计划顺畅进行；
（5）项目生产部门应在斑马进度软件中 ，及时记录各项工作开始、结束时间、问题；
2 、检查与处置
（1）工程进度检查
①根据项目执行过程中在斑马软件中记录的各项时间定期形成前锋线 ；
②通过前锋线、预测进度对工程进度进行预测 、分析；
（2）计划变更与进度纠偏
①计划变更
因不可抗力或者设计变更、业主合同工程款支付 、甲供材料供应等非主观原因导致延误后应及时按合同约定、网络计划办理工期签证。同时对进度计划进行调整，如果涉及到工程节点计划的调整 ，需要报公司审批 。
计划调整 ，应对计划进行前锋线拉直，如果整体进度或过程主要节点出现滞后 ，通过压缩关键工作时间 、将关键工作工作面拆分、快速穿插等方法 ，对工期进行合理、低成本、可行地进行压缩。
②进度纠偏
如进度出现滞后，项目应增加前锋线使用频率 ，准确及时地掌握关键路径。
项目需要根据关键路径，通过压缩关键工作时间、将关键工作工作面拆分 、快速穿插等方法 ，对工期进行合理、低成本、可行地进行赶工。
（3）例会制度
①项目部可根据工程进展情况每天或者每周由生产负责人组织项目部相关人员和所有分包负责人召开工程协调会，总结本周进度完成情况、对比上周下达的施工生产计划、分析偏差产生原因 、制定纠偏措施、明确落实责任人 、下达下周的施工任务。
②项目部每月定期由项目经理主持，并组织生产负责人和相关人员及所有分包负责人召开工程协调会 。
工程协调会总结上月提出问题整改完成情况 、本月的进度完成情况、对比月进度计划、节点工期计划及总进度计划 、分析偏差产生原因 、提出纠偏措施、确定相关责任人和责任单位、明确整改时间、下达下月施工任务等。
项目部在月例会召开的基础上，针对会议内容，编制月度工期履约情况分析总结报告，报分公司工程管理部门备案留存 。
3、工程进度信息化管理
（1）集团公司（公司）职能部门应依据进度管理组织，在zplan计划管理平台中建立组织结构，并持续维护 ；
（2）集团公司（公司）职能部门应在平台中建立成员，并持续维护；
（3）集团公司（公司）职能部门应对应组织结构，对成员进行权限分配 ；
（4）集团公司（公司）职能部门应按管理要求定期导出系统数据进行整理留存；
（5）项目人员进场后应及时建立zplan账号 ，并上报至公司职能部门；
（6）项目计划管理人员应按公司要求及时上报计划与过程控制情况（带前锋线计划）。
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