有效管理复杂销售过程（二） ：客户运营和商机流程（客户运营思路）
客户经理在各个阶段中都扮演着重要的角色，在客户运营中有很多需要注意的地方。本文介绍了客户运营和商机流程，希望对你有所帮助。
一 、客户运营 – 打单过程
下面我先介绍一下CRM3.0中大客户运营模型 ：一个中心，一个引领，三个阶段 。
图 1 大客户运营模型
如上图所示，大客户运营模型是在客户全生命周期中：
- 以关系经营为核心 ：关系经营不是简单的个人关系好，而是经营和提升客户中每一个关键人的关系紧密度 ，方案认可度和价格接受度。关系经营将在企业人脉管理（ECM）中做详细介绍。
- 业务价值引领：在设计客户生命周期每个阶段的运营团队组成时 ，以业务价值做衡量标准 ，看看什么角色参与，多少人参与。而不要固化地去设计铁三角。只要满足有最大业务价值，也可以是铁四角，铁五角 。
- 三个阶段最佳组合：根据客户生命周期三个阶段的核心任务，也就是业务价值引领 ，组成最佳团队 。比如获客阶段的核心任务是获客，则由引领专家、客户经理和方案经理组成铁三角 ；打单阶段的核心任务是赢单以及赢单后能交付 ，则由客户经理 、方案经理和交付经理组成铁三角；交付和售后服务阶段的核心任务提升客户满意度和挖掘更多机会，则由服务经理、交付经理和客户经理组成铁三角。
综上所述，客户经理在客户生命中各个阶段中都扮演了关键角色，所以对客户经理自身的关系能力、方案能力、交付和服务能力和资源调度能力都会有非常高的要求 。
下面我介绍一下在打单过程中的客户运营。
图2 打单阶段客户运营示例
如上图 ，打单阶段业务价值：赢单 优质交付 有利润 。也就是打单过程不仅仅是为了赢单，也为了项目能高质量交付，更是为了交付后能挣钱 。但客户经理 、方案经理和交付经理各自聚焦重点是不一致的：
- 客户经理 ：维系关系 。项目型驱动，按月 、季度等考核销售数字。以赢单为首要任务，不会过多关注赢单后交付 。
- 方案经理：提供方案。项目型驱动，针对自己负责的方案帮助客户经理赢单。聚焦售前 ，不关注赢单后交付 。
- 交付经理 ：方案落地 。以赢单后交付是否成功驱动 ，考核指标是以交付是否按时、按质和按量，客户是否满意 ，以及项目交付是否有利润等。
正因为各自聚焦重点不一样 ，在打单过程中 ，客户经理和方案经理是以赢单为首要目的，会对客户过度承诺，致使越大的单子反而亏得越多。要想解决这一问题，需要交付经理更早参与到售前阶段，至少在向客户提交产品方案 、工作量评估和报价前，要一起参与这些方案 、工作量和报价审核，以便赢单后，能高质量交付和项目能保证足够利润。
A. 客户经理 、方案经理和交付经理形成打单过程中客户运营铁三角
图3 打单过程客户运营铁三角示例
如上图示例所示 ，原来交付经理一般不参与打单过程，只是在赢单后才参与工作范围说明书的制定。更有甚者，交付经理是在工作范围说明书制定后 ，才接手项目。这样一方面交付经理对需求和方案不了解，会延误项目交付和影响交付质量；另一方面当交付经理发现方案和价格不合理时 ，已为时太晚。所以我们需要在正式提交方案和报价前，更早引入交付经理来审核。方式如下：
- 客户经理在正式提交方案和报价前引入交付经理，交付经理对方案、报价进行评估。
- 方案经理推荐和设计本项目方案 ，交付经理对方案可落地性和工作量进行评估 。
- 该阶段以客户经理和方案经理为主，以赢单为目的，交付经理参与来管控风险。
B.铁三角相互配合，共创共赢
图4 打单过程铁三角协同配合示例
如上图示例所示，打单过程的核心任务是赢单，所以不得不全力迎合客户 ，有时候会过度承诺。赢单后的核心任务是项目可以成功上线和盈利 ，所以需要控制项目范围 ，适当降低客户预期。而在我们赢单后，在正式签署工作范围书和合同前，是一个非常好的限制项目范围，适当降低客户预期的时间段。在这个时点段，客户会提供更详细的信息和数据。客户经理、方案经理和交付经理铁三角可以利用更详尽 ，更有说服力的数据影响客户，对整个项目范围进行有效控制。
交付经理：
- 赢单前 ，评估方案可落地性 ，评估预估工作量是否合理，但以配合客户经理 ，能赢单为核心任务。
- 赢单后，在更多了解项目细节的情况下 ，适当控制项目范围 ，降低客户项目预期 ，以成功交付和项目盈利为核心任务。
客户经理 ：
- 赢单前 ，摸清客户方案和价格偏好 ，提升客户方案认可度和价格接受度 ，以赢单为核心任务，但适度听取交付经理建议。
- 赢单后，配合交付经理，适当控制项目范围，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务。
方案经理：
- 赢单前 ，配合交付经理评估方案可落地性，适当优化调整方案细节。但以配合客户经理能赢单为核心任务。
- 赢单后 ，配合交付经理，适当控制项目范围 ，降低客户项目预期，以成功交付和项目盈利为核心任务 。
二、商机阶段
商机流程会涉及销售模式、部门 、岗位、考核和流程描述五个要素。
图5 商机阶段示例
如上图示例所示：
1. 验证商机阶段
- TAS 1-1 创建商机流程：就是线索在满足什么条件下可以转换成商机。
- TAS 1-2 客户信息评估流程：就是创建企业客户时，哪些信息是核心信息，如何验证真伪。
- TAS 1-3 客户核心信息修改流程：就是企业客户核心信息修改时，需要什么样的审核流程。是数据治理的一部分，客户信息的核心字段的拥有者是谁。
2. 商机立项阶段
- TAS 2-1 商机立项流程：当确认商机是一个机会且我们有竞争力时，走立项流程。批准后，公司就会投入资源跟进 。
- TAS 2-2 E类商机报备流程：合作伙伴对跟进商机走的报备流程 。
- TAS 2-3 售前资源申请流程：当商机立项成功后，申请售前资源的流程 。
- TAS 2-4 商机升级流程：当不满足AB类项目标准，但有重大示范作用的项目，可以走这个手动升级流程。
- TAS 2-5 售前资源调度流程 ：当申请售前资源获批后，调度售前资源的流程 。
- TAS 2-6 工时录入和评估流程：参与售前的人员填报工时和批准的流程。
3. 需求分析阶段
- TAS 3-1 技术引导评估流程：商机技术引导方案的审批流程。
- TAS 3-2 商务公关评估流程：商机商务公关方案的审批流程。
4. 价值呈现阶段
- TAS 4-1 售前测试申请流程：打单过程中售前测试资源的审批流程。
5. 组织投标
- TAS 6-1 技术方案评估流程 ：投标前 ，技术方案的审核流程 。
- TAS 6-2 商务评估流程：投标前，商务方案的审核流程 。
- TAS 6-3 投标批准流程：同意参与投标的审批流程。
- TAS 6-4 投标文件申请流程 ：投标批准后 ，申请公司各种资质证明和盖章文件的审核流程。
6. 谈判签约
- TAS 7-1 合同工作范围评估流程 ：中标后 ，工作范围书制定和审批的流程。
三、销售过程管理模型
介绍销售过程管理明线后，在将要开始介绍销售过程管理暗线前，我先对销售过程管理（TAS ）模型做一下总结：
图6 销售过程管理（TAS ）管理模型
如上图所示，销售过程管理（TAS ）模型总结为三个原则：1.走对路，2.少犯错，3.多赢单 。其中走对路和少犯错是明线，多赢单是暗线。
- 决策并行动：就是通过收集2到9过程中的数据，进行分析和预测，用来指引公司销售的方向和规则。这步是使公司整体销售方向是正确的，就是要走对路 。
- 填必填内容：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者填写必要信息。
- 做必做之事：这是为了管控销售过程 ，也就是为了合规和规避风险，要求销售过程中的参与者的相关行为必须满足标准 。
- 审规定之流程：这是为了管控销售过程 ，也就是为了合规和规避风险 ，要求销售过程中的参与者在关键节点上必须走公司标准审批流程。
- 罚违规之事 ：这是为了管控销售过程，也就是为了合规和规避风险 ，别管是事中还是事后，一旦发现了违规问题，要零容忍 ，坚决果断处理。
- 思考：这是属于销售过程中的暗线，就是通过对一系列问题给出答案，从而判断出“这是一个机会吗？我们有竞争力吗？我们能赢吗？”等。
- 分析 ：这是属于销售过程中的暗线，就是识别和分析决策链，以及了解和分析竞争对手 。
- 决策：这是属于销售过程中的暗线 ，就是通过前面的分析结果，制定商机竞争策略和战术，针对决策链中的关键人制定关系战略和战术。
- 行动：这是属于销售过程中的暗线，就是根据前面的竞争和关系策略和战术 ，制定“工作计划”，并执行，记录结果。
练习1：贵司在打单过程中如何经营客户的？涉及哪些角色？
练习2：贵司在打单过程中有哪些销售流程？
练习3：贵司的销售过程的管理模型是什么？
总结 ：本文是有效管理复杂销售过程（TAS ）系列（二）：客户运营、商机流程和销售管理模型。本系列文章会介绍销售过程管理的管理模型，以及明线和暗线：即商机阶段、商机分级 、销售协同、客户运营、商机流程和赢单六步法。
专栏作家
杨峻，公众号 ：CRM30 ，人人都是产品经理专栏作家 。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。
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