1、进度计划控制流程

总包进度计划控制流程：

进度控制流程图

2、进度控制计划

（1）计划管理体系的建立

项目工程部对工程进度进行总控制
，负责进度计划的管理和协调工作。各分包单位应成立专门的进度计划控制机构，并安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。

计划体系主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划
、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成。

（2）计划分级管理

计划采用的分级管理形式如下：

A
、工程计划管理将采取总进度计划控制
、工程各阶段计划控制
、各分包单位和发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建

、装饰（幕墙、室内精装）为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。

B
、总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的施工进度计划
，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理
、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控
。

C、分包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周
、月计划的实现
。

D、进度计划管理流程

进度计划管理流程图

（4）按阶段组织进度控制的“战役”计划,为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制定若干阶段性计划
，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役”的形式组织分段计划的实施
，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识
，使其高度重视该计划的“关门”时间，明确目标。保证周
、月计划的实现,必须作到以“周保月
、月保年、年保整个合同工期”目标的实现。

3、进度保证措施

（1）“战役”计划的控制措施

“战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制
。动员阶段主要是制定计划
，和各参加单位签订责任状

，责任状中有对本“战役”的总工期要求，还有根据业主合同工期提出的(节点工期)分项工程工期要求
。通过责任状的签订，落实合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划和周计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期现象
，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍
。通过阶段性的小结和动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”
，突击完成。按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、文明施工等各项优胜单位，然后分别进行表彰并兑现奖励，同时对下一“战役”进行动员。

（2）技术措施

A、组织流水施工，保证作业连续
、均衡、有节奏
。

B、缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。

C、采用先进的施工方法、施工工艺和高效的机械设备
。

D、网络计划和计算机的应用
。工程推行网络计划
，通过制订标准，人员培训，使计划人员使用这种方法
，并按统一标准编制网络计划

，使施工全过程均在计划控制中
，同时也保证了对工期的要求。用计算机编制网络计划
，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可通过计算机网络或软盘来交换

、修改、合并或拆分计划
、可以很方便的对计划进行修改
、计算和优化。

（3）经济措施

A、合同中明确规定
，工期提前给予奖励。

B、对于应急赶工给予优厚的赶工措施费
。

C
、合同中明确规定，对拖延工期给予罚款
，收赔偿金，直至终止合同等处罚
。

D、提供资金、设备、材料
、加工订货等供应时间保证措施。

E、及时办理工程预付款和进度款支付手续。

F
、加强索赔及反索赔管理。

（4）合同措施

A、加强合同管理，加强组织、指挥、协调
，以保证合同进度目标的实现
。

B
、严格控制合同变更

，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合专业工程师严格审查，审查后补进合同文件中

。

C、加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响处理办法等

，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。

4、进度协调管理

各专业施工队伍多
，在计划的实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位进度控制的职责之一就是
：协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾
，确保进度目标的实现。

（1）协调原则

保证项目总进度计划目标不受影响
。

（2）进度控制的协调管理

A
、计划
、统计人员密切协作，通过现场统计周报，将实际进度与计划进度相比较
，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析
，并把跟踪结果通报各相关单位。

B、每个调度人员都有明确的岗位，对自己所管辖范围内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。

C、通过总体调度会

、专业调度会、与业主及监理单位的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题。并在下次会议中检查落实情况。

D、编制计划（特别是总控制汁划）时必须对施工方案有所了解
，对各专业的施工计划进行综合协调
。计划人员与技术、机电及分包单位协商。

5
、施工进度计划的调整

通过检查分析
，如果发现原进度汁划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现，就必须对原进度计划进行动态调整
。

（1）调整的方法

A、组织搭接作业或平行作业。

B、压缩关键工作的持续时间。这一方法不改变工作之间的先后顺序，通过缩短关键线路上工作的持续时间来缩短工期
。这种方法需要采取一定的措施才能达到目的。

（2）组织措施

A、增加施工工作面，组织更多的施工队伍,比如裙房单层施工面积大,采用此方法比较理想可行。

B、增加每天的施工工作时间，必要时采取加班措施
。

C
、增加机械设备
、物质的投入,同时要考虑工程成本
。

（3）技术措施

A、改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。

B、采用更先进的施工方法或科学合理的方案
。

C
、采用更先进的施工机械设备，提高单位时间的劳动生产效率。

（4）经济措施

实行包干奖励，完善激励机制。

6、进度控制具体方法

进度控制具体方法

我单位将对分包单位采用目标管理方法和网络计划技术控制方法，实现总体进度控制
。

A、目标管理方法

1）根据已确定的总进度目标、阶段性目标，采取有效的措施
，确保总进度目标的顺利实现
。

2）进度目标的实现，需要业主、监理单位
、设汁单位、总承包单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位互相配合
、协调
，做到全员参与，人人有责。

3）对工程的现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。

4）通过深化设计部对图纸协调，与设计单位建立合作监督工作关系
，确保设计进度能满足施工要求。

5）审核各分包单位及供应单位的进度控制计划

，并在其实施过程中
，通过履行总承包职责
，监督、检查、控制
、协调各项进度计划的实施
。

6）采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主

，应急检查为辅
，对进度实施跟踪控制

，动态调整。

7）通过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给商务合约管理部
，对分包单位实行动态间接控制
。

8）对阶段性进度控制目标的完成情况，进度控制中的经验作出总结分析
，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高
。接受监理、业主单位的施工进度控制管理
。

B、网络计划技术控制方法

网络计划技术控制方法是以编制的网络计划为基础，通过与实际进展情况的对比
，以及有关的计算
、定量和定性分析，确定计划完成的影响程度，预测进度计划出现偏差的发展趋势，从而达到控制的目的。

1）编制施工阶段施工总进度计划
。

2）施工进度的检查与监督。施工进度的检查与监督
，贯穿于进度实施控制的始终。施工进度是进度计划实施情况信息的主要来源，又是分析问题采取措施完成既定计划的依据

。施工进度的监督按以下几个方面进行：

（1）跟踪检查施工实际进度：

检查的内容
：在进度计划执行记录的基础上
，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包括开始时间、结束时间
、持续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中的关键线路等。

检查的方式
：现场专人实施、日常管理，收集进度报表资料。每周召开进度工作汇报，协调会。

（2）整理统计检查数据


：对收集的进度数据，按计划控制的工作项目内容进行统计，以相同的网络和形象进度
，形成与计划进度具有可比性的数据。

（3）对比分析实际进度和计划进度：将收集的资料和统计结果整理成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分折
。将采用的比较方法有：横道图比较法
、S 线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前峰线比较法。

（4）编制进度控制报告：将检查比较的结果
，及有关施工进度现状，影响因素和发展趋势，预防措施，以简明扼要的书面报告形式，提供给进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款的依据
。

（5）施工进度检查结果的处理：进度偏差较小且不影响总工期，在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，继续执行原进度计划
。或偏差较大，不能按原计划实现时


，对原计划进行必要的调整。