《目录》

第一部分：基本概念

第二部分
：如何快速判断供应商的管理水平？

第三部分：对潜在供应商进行审核的“六要”

第四部分：对供应商进行管理和审核的关键要素

第五部分
：如何培养优秀而忠诚的供应商？

第六部分
：与供应商保持什么样的关系，才能使合作双方获益最大化
？

（正文）

第一部分：基本概念

一、 供应商的定义

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商

。或称为“厂商”，即：供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商
、代理商、批发商（限一级）、进口商等。

二、 供应商选择的十个原则

1
、总原则－全面
、具体
、客观原则

：

建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体
、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发

、质量控制、成本控制、技术开发
、用户满意度
、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面
。

2、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用
。

3、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化
、制度化和科学化。

4
、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一
，减少主观因素
。

5、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

6、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当
。

7
、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%
，反对全额供货的供应商
。

8
、供应商资源数量控制原则
：同类物料的供应商数量约2~3家

，主次供应商之分。

9
、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

10


、学习更新原则
：评估的指标
、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

三、供应商管理的七大指标体系

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）
、技术 （Technology）
、资产（Asset）、员工与流程（People and Process）。

前三个指标各行各业通用
，相对易于统计
，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务（Service）指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。

第二部分：如何快速判断供应商的管理水平
？

不论到生产现场参访也好，审核也好，怎样快速而客观地看透一家供应商企业的管理水平
，这是很多管理者和工程师非常关注和头疼的事。本部分从三个层面进行剖析，供制造业人，特别是质量人和审核人员借鉴。

Δ第一层面：着眼于大方面系统
，用客户眼光去看

，去审视
。

一
、看流程

看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化
。

流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费
。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

二
、看可视化

可视化是让问题简单化
，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现
，管理水平的直观传达
。可视化的体现是目视化的管理看板，分为静态的和动态的管理看板。

静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。

三、看标准化

一个企业肯定有许多标准，标准化就是将标准普及到可执行的层面
。

Δ建立标准要解决四个关键问题：

1
、每个人都能知道正常与异常？

2、每个人都能知道自己应该采取的标准方法？

3
、每个人都知道自己工作的主要问题
？

4
、每个人都知道自己在做什么？

四
、看文化

这家企业要具备精益管理文化


，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去
，直接聆听员工的声音；

其次
，各部门

、各阶层人员每天都会使用各种精益管理工具

，其目的是
，让存在的潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断审视对策的正确性；

第三就是，这是一种“问题优先”文化，高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。

Δ第二个层面
：

着眼于管理环节，用管理者的眼光去看
。方法是：一看、二问、三思
、四做。

[一看]

站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机
、料
、法、环，然后再进入现场去近距离看
、听、想

。

人是否有提升计划
？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守
？环境是否易于轻松工作？

[二问]

1、问操作者
：

为何这样做
？这样做的依据是什么
？—-强化遵守规定意识；

这样做的目的是什么
？—-强化返回原点思考的意识；

要达到什么样的标准
？—-强化质量意识
；

有没有异常？出现异常怎么办？—-强化异常问题意识
。

2、问自己：

为何要这样做？有没有更好的办法？—-强化改善意识。

[三思]: 思考原点、思考根源、思考方案。

1、思考原点：针对看到的现象
，返回原点(创造价值)进行思考
；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源
，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题
。

2
、思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源
；

3、思考方案
：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。

[四做]
：调查分析、改善方案
、跟踪检查、巩固。

1
、调查分析
：现状调查分析
，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；

2、改善方案
：制定改善方案
，组织进行实施
；

3、跟踪检查
：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正

；

4、巩固：对改善效果标准化

，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。

Δ第三个层面：

着眼于管理细节。这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料

、法
、环
、测、信息等等。

1-1 人-Q（质量）

人员能力状况是否清楚？

是否有员工训练计划并执行
？

上岗的新人/顶岗人员是否接受过相应的操作培训？

现场的员工是否有各类区别标识
？

现场发生的问题是否有针对措施
？

员工是否按《作业标准》规定操作？

是否按《品质检验书》实施检验
？

是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对重点关注工序是否有操作资格规定
？

1-2 人-C（成本）

生产线上人员是否按标准作业配置？

有无多余人员

？

是否有作业动作停止现象？

是否有等待（单手/双手）现象？

是否有费力操作？

动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左
、右手交换动作
？

是否有重复/不必要的动作？

1-3 人-D（效率）

是否有寻找现象？

是否有不熟练操作
？

是否有离开生产线现象？

是否用同一顺序反复进行作业吗？

注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化
？

1-4 人-S/E（安全/环境）

操作方法和周围环境是否有不安全因素？

作业时光线是否充足？

是否有异常噪音
，是否刺耳？作业周围是否清洁？

地板上是否有油污
？

是否容易使人滑倒
？

2-1 设备-Q（质量）

是否有设备精度点检制度，并得到遵守？

是否有开工条件点检/工装点检制度
，并得到遵守？

设备调整是否有管理制度

，并得到遵守？

设备运行条件设定是否可由作业员随意更改
？

负责设备维护保养的责任人明确了吗
？—需要可视化
。

2-2 设备-C（成本）

是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理
？

设备切削参数是否设定

？是否最优化
，并得到遵守？

是否有生产线设备节拍显示


？

是否有对节拍长的设备不断改善活动
？

是否有刀具异常消耗管理制度
，并严格执行

？

是否有设备换型时间管理？

是否在不断改善减少换型时间？

2-3 设备-D（效率）

设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见
？

设备表面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？

所使用的工具是否有规定放置位置，并得到遵守？

是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？

切削油、冷却液是否正好打到切削部位

？

是否有定量/定时换刀管理制度

，并得到遵守
？

2-4 设备-S/E（安全/环境）

设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？

是否有设备漏油现象并得到管理

？

是否有切屑飞溅现象？

设备是否有异常声音/气味/温度等？

设备防护罩是否正常使用？

设备上是否放置有多余物料？

3-1 材料-Q（质量）

是否有专门的废品箱（红色）
？

是否能做到先入先出
？

成品或半成品是否清洁、生锈
？

放置场所是否有区分并得到遵守？

成品

、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置
？

工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？

相似零件的防错
，标识是否清晰？

批次管理是否遵守
？

3-2 材料-C（成本）

是否有不良品分层管理制度并得到遵守
？

是否有不良品每日变动趋势管理
？

是否有辅料消耗管理制度并得到遵守

？

注意观察多切屑工序
，是否能改成少或无切屑加工方法？

3-3 材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？

零件盒/箱是否方便搬运？

零件数量是否能一目了然？

是否存在零件来回倒箱的浪费现象？

3-4 材料-S/E（安全/环境）

物品是否有放在通道现象
？

零件容器是否有滴油现象？

……

第三部分
：对潜在供应商进行审核的“六要”

1
、审核中要关注国家标准、行业标准或其他要求

审核中可关注以下问题：

企业最终检验规范是否已充分考虑了国家标准、行业标准的检测内容，有否遗漏出厂批次检验必须做到的检测项目
；检测方法是否与标准规定一致
；是否实施了国家标准、行业标准规定的型式实验项目
，并能出具检测合格的证据。

2、要关注产品、工艺、设备或检测方法和检测点的变化

产品工艺设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化
。如事先策划和验证不充分
，往往会引起质量的波动
。因此供应商质量工程师（SQE）在审核中应关注是否有上述情况发生，以及变化后控制措施的策划情况
。由此也可以比较清楚地评估企业质量管理体系策划能力及控制的有效性。

3
、要关注特殊、关键过程控制的有效性

特殊、关键过程控制的水平不仅是对产品质量的重要反映

，也是对企业质量控制能力的一个重要反映。审核员在审核过程应充分关注
：特殊过程有否被识别
，或未按特殊过程控制要求加以管理及控制的有效性。

4、要关注不合格品、退货
、返修、投诉反复出现的环节和改进情况

观察一个质量管理体系对不合格品及投诉的改进措施是对体系自我改进、自我完善机制有效性的最好判断方法之一。SQE在审核中不能只看内审开了多少个不符合项以及不符合项是否已纠正，而是要关注对反复出现不合格和投诉的处理。

5、要关注受审核方与国际、行业先进生产方式
、发展动态的差距

6、要关注企业效益及质量成本
、推动企业以管理出效益

企业管理者最关注的问题一般不外乎“效益”与“风险”，审核员如能多从效益与风险出发实施审核
，就会达到增值审核的效果。

企业的决策者选择供应商时要因地制宜，对企业所处的内外环境进行详细的分析
，根据企业的长期发展战略和核心竞争力，选择适合本企业或本行业的理论和方法
，制定相应的实施步骤和实施规则。

第四部分：对供应商进行管理和审核的关键要素

一
、 如何管控供应商产品质量？

（一） 需要明确的事项

1、我们公司产品有哪些？客户质量要求的特点是什么？

2、主要有哪些供应商
？各供应哪类部品？

3、经常发生及以前重大品质问题有哪些？对策效果如何？

4
、目前亟待解决的问题有哪些？

5、过往品质判定标准有哪些？（包括书面材料及打样品）

6、现有的判定标准是否数据化、统一化？

7
、供应商通过的体系证书是否在有效期内？品质组织结构图是否完善

？

8、供应商生产线一些具体生产流程和现场情况如何。

（二） 数据的收集

1
、每次供应商送货时，要求附带该批部品出货检查报告书和原材料证明件，并做到按生产批次先后顺序送货
。

2、检验人员对其抽样检验，抽样标准按照双方共同确定的《来料部品检验作业指导书》进行检验，对于来料检验发生不良，达到规定比例
，此批部品将拒收
，并联络供应商进行处理。

3、检验员做好相关数据统计《来料检验记录》。对每日产线发生的部品不良数据进行原始数据的统计，填写《供应商不良统计表》
。

（三） 供应商的考核

根据《来料检验记录》、《供应商不良统计表》、供应商反应速度、态度及不良再发概率进行评估
，综合给出相应分数
，即为供应商月度品质综合得分，将所有供应商最终成绩分成ABCDE五个等级。

对于连续3个月处于C级的我们将进行现场检查并约谈对方最高品质负责人，对于连续3各个月处于D级的我们将约谈对方企业最高负责人并进行现场检查；对突然下滑两个等级的，针对具体原因约谈对方品质担当人
，并作出书面原因报告；对于处于E级的供应商直接进入黑名单
。

（四） 供应商的稽核

对供应商现场检查包括如下几个方面：

人—新员工是否岗前培训
，是否持证上岗；

机—设备是否符合生产条件，查看日常点检记录；

料—原材料是否有材料证明件

，是否来料检验，不合格处理流程；

法—各个岗位是否有作业指导书
，发现不良如何处理；

环— 6S活动开展情况，生产线异常处理情况。

（五） 对策的实施与跟踪（根据企业实际情况参考使用）

产品发生因供应商来料造成的不良时，除了不可避免的问题及单发的问题，都必须对我司的不良品进行紧急处理
，做出紧急对策，且之后连续三批送货要求做出全检承诺
。

原因分析后，一般原因的，三天内一周内确定出长期对策，原因复杂的可放宽到十天内
，效果跟踪六个月；对供应商对策实施的效果进行评价
，半年内再发即为对策无效，必须重新对策。若因此造成停线或返工产生的费用
，将由供应商承担。

二、 对供应商进行审核的关键要素

（一） 审核准备

◎ 在审核前的一个月要求供应商进行全项目检查
，并将检查报告反馈给公司质保部
。

◎ 整理公司对该供应商的各类要求。

◎ 通过相关部门整理有关供应商产品质量
、交付表现、价格水平的数据和不符合内容的详细描述
。

◎ 下发调查表，必须简洁、实用

。

◎ 根据供应商回复的调查表

，制定审核日程安排。

◎ 下发供应商审核通知、审核日程安排，联系后确定审核期间供应商提供的产品生产数量。

（二） 审核实施

◎ 通常在审核开始前审核员一般要用大约1个小时的时间和供应商的负责人进行交流，了解供应商的发展背景、发展方向
、公司的主营业务
、以往的业绩、为公司配套的经历
，同时在交流的过程中最好把审核的目的及准备的第一阶段的内容反馈给供应商负责人
。

◎ 审核时的首次会议
，与会人员必须包括供应商负责人、各部门负责人。

◎ 首次会议结束后
，质量能力审核正式开始
。

首先进行产品审核，由供应商检验员执行

，审核人员做监督
，审核过程中审核员要重点关注公司搜集的不合格内容，并对照供应商提供的全项目检查报告检查测量
、试验产品的符合性和适宜性。如果产品审核发现了不合格，自然就是过程审核关注的焦点。

◎ 过程审核
，在审核时审核员应结合供应商质量方针、各部门的经营目标
，关注公司搜集的各类不合格的纠正措施
、产品审核中发现的不合格源头。另外关于供应商如何应对公司每年的降本战略，是通过哪些方面来实现降本
，这也是审核人员关注的重点，因为通常采购部只关注降本目标的完成情况，对降本背后的内容并不关注。

◎ 体系审核通常不单独进行，只是穿插在过程审核中评价
，通过产品审核和过程审核的结果来给出结论。

◎ 完成质量能力审核报告，包含产品审核
、过程审核、体系审核、改进计划等。

◎ 审核末次会议，介绍审核中发现的不符内容，并进行解释，会议必须确定改进期限。

（三） 审核总结

◎ 审核结束后给出审核报告，包括
：

供应商的评价、质量能力报告、改进计划
。

审核前整理的反映业绩的资料，供应商的整改有效性验证报告（指公司搜集的不合格
，并非审核中发现的不合格）然后分发给有关部门和人员

。

◎ 对供应商的改进计划的实施进度进行跟进和验证。

◎ 验证结束，本次审核完成。

（四） 供应商审核现场注意细节

（1）现场的整理整顿进行的如何？生产仪器设备的维护保养如何？

对质量和卫生都有一定要求的供应商，建议观察现场的防虫防鼠设施
，有无安装灭蝇灯
、有无放置粘鼠板，是否处于正常工作状态
？有没有根据需要安装紫外灯或臭氧发生器？

（2）现场QC

生产线上有没有放置标准品或标准书
、作业指导书等，有的企业还会设置专门的留样品放置区。询问现场QC，问他如何首检
、如何巡检，再对照他当时的检查记录表，做不做、做的好不好都一目了然
。

（3）实验室

首先是否配备了必要的设备
，检验员是否知道产品的关键控制点及对仪器的熟练使用程度
；其次检测仪器是否在有效的检定校准周期内。

（4）仓库

物料的保管和保存是否有一定的要求，湿度、温度
、堆叠高度，仓库现场是否满足这样的要求
？

是否有检测仪器和记录？

仓库中的良品、不良品是否分开放置？

对于仓库里的物资，有无台账？

有没有顾客提供的物料
，对于这部分物料又是如何进行管理
？

对于生产物资
，有无检测状态标识？

是否进行先入先出管理
，如何实现？

（5）文书检查

依据现场了解的相关信息
，与制度流程对照。

通过原材料信息可以了解供应商管理评价，物料的入库检查，不合格品处理；通过成品信息可以了解到企业的追溯性管理
；通过人员信息可以查看企业对人力资源的管理，人员的岗位要求，资格证书，培训记录等
。

第五部分：如何培养优秀而忠诚的供应商
？

要正确认识供应商在产品实现过程中的基础作用


，树立依靠供应商、服务供应商的思想，善待供应商，给供应商以信心。

（一）供应商是产品实现的基础

零部件的质量、价格
、交付周期，在很大程度上决定着产品的质量
、成本和生产周期
。外协、外购零部件占构成产品的零部件的比例越大
，这种决定程度就越大
，而零部件的质量


、成本和交付周期又取决于供应商

。

所以，供应商是我们产品实现的基础
，我们应当把供应商当作自己的分厂看待
，相信供应商，依靠供应商，尽我所能为供应商服务，把供应商培养成为巩固的零部件生产基地。

（二）平等对待供应商

在买方市场环境下
，在业务关系中
，需方通常处于强势地位，而供应商通常处于相对劣势的地位，因此，有些企业便时常利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些不对等条件。这种做法短期内可能会给企业带来一些利益
，但从长远看对企业却是不利的
，因为供应商虽然被迫接受了这些条件，但口服心不服，“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，他们便会立即“移情别恋”。结果，自然是产品质量
、交期的波动和服务质量的下降，企业也就自然从“受益者”变成了“受害者”。所以
，要想供应商忠诚于我们，我们必须平等对待供应商。

（三）主动维护供应商的利益

供应商与我们合作的目的
，是为了获利。如果不能获利，供应商就不会与我们合作，即使已经建立了合作关系
，这种关系也不会长久
。所以，要想供应商忠诚于，持续为我们提供满意的产品和服务
，必须主动维护供应商的利益
：

（1）给予供应商合理的利润率
。

（2）不要求供应商承担除协议规定以外的其它任何义务，不单方面提高产品要求或服务要求
，变相降低供应商的利润率。因我们的原因造成产品要求提高或者服务要求提高

，造成供应商成本增加的，应当给予供应商相应的补偿。

（3）进入批量生产阶段后
，设计方案应尽量维持稳定，非万不得已不要轻易变更
。如遇非变更不可的，也应事先主动供应商沟通
，并做好相应的善后工作。

（4）当供应商的产品平均不良率（来料检验不良率、过程检验不良率

、成品一次交验不良率的平均值）大于或等于利润率时
，就意味着供应商可能在此产品上已经或正在出现亏损。为了保证供货的稳定性和持续性，应当立即主动派遣相关人员，与供应商共同改善其质量管理措施

，提高合格率

。

（5）建立、健全防止员工腐败的制度，约束员工的行为，从制度上预防员工利用职权损害供应商的利益。防腐制度应重点对供应商选择
、器件选型、方案选择、定价、制定合同条款
、采购比例分配、质量控制
、索赔等方面的行为进行约束
。

（6）尽量采用独家供货，在供应商的供货能力能够满足我们的需求并没有大的过失的情况下
，不轻易增加新供应商
，即使有更好的价格也是如此
。如非独家供货，在供应商没有大的过失的情况下，也不轻易降低采购比例或者改变采购方向。如果
，供应商在产品开发过程中或设计变更过程中有投入，必须从订单或者其它方面给予相应的回报。

其次，要充分认识到打造优秀而忠诚的供应商队伍对企业生存和发展的重要性，从建设零部件制造基地的战略高度对供应商进行选择、评价和管理
。

（四）选择供应商应遵循“合适”的原则

企业对供应商的吸引力决定着供应商对企业的忠诚度，企业选择供应商也应当讲究“门当户对、两情相悦”
，否则，合作不是不愉快，就是不长久。

所以，我们在选择供应商的时候应当从自身的规模、知名度、采购量和付款能力等实际情况出发，选择“合适”的供应商，而不是选择“最优秀”的供应商。

Δ什么是最合适的供应商？（满足以下四个基本条件）

1、供应商的产品结构与我们的需求相适应；

2
、供应商的资质条件、研发能力、质量保证能力
、生产能力和成本控制能力等基本上能够满足我们的要求
；

3、供应商有与我们长期合作的愿望，愿意按照我们的要求进行持续改进；

4、我们对供应商的吸引力足够强大，有可能对其进行长期有效的控制。

（五）评价供应商要重视供应商的发展潜力

通常情况下
，评价供应商的发展潜力应包含以下方面：

（1）供应商的最高决策者是急功近利的“商人”，还是有长远眼光的“企业家”
。

（2）供应商的发展方向是否与我们的发展需求相一致，有无明确的战略规划，有无实现战略规划的具体行动计划和行动记录
。

（3）供应商的质量目标是否明确，有无实现质量目标的行动计划和行动记录。

（4）供应商是否有质量体系升级计划
，现有质量体系是否真正得到贯彻执行

（5）供应商现有员工的素质能否满足其企业发展的需要，有无中长期人力资源发展计划。

（6）供应商现有的管理手段能否满足其企业的发展的需要，有无改善计划。

（7）供应商的社会信誉如何
，其关联的供应商对其有无信心
。

（8）供应商企业管理的基础性工作是否扎实
，有无改善计划。

（六）管理供应商要“恩威并济”
，管理与帮助并重

Δ供应商管理的常用方法是：

1
、对供应商的供货业绩进行监测，依据监测结果对供应商进行级别评定，实施分级管理
，奖优罚劣，对不合格项进行整顿
；定期对供应商进行重新评价，依据评价结果调整采购措施，淘汰不合格的供应商。

2
、帮助供应商提升设计过程和制造过程的质量保证能力是确保来料质量的最好途径，将我们的进度管理延伸到供应商的生产和物流过程是保证及时交付的最佳办法
，帮助供应商提升成本控制能力是降低采购价格的有效手段
。

①帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力；

②帮助供应商提升成本控制能力；

③帮助供应商完善计划管理手段；

④帮助供应商开拓市场，维持其稳定；

⑤为供应商提供员工培训支持。

第六部分
：与供应商保持什么样的关系，才能使合作双方获益最大化？

一

、让供应商参与新产品开发

在产品开发设计早期就让供应商参与进来，弥补产品开发人员对产品所使用的技术、材料甚至生产方式了解不清的缺陷，以降低产品成本
。

二、让供应商参与企业管理

① 企业方在建立双向交流的过程中向供应商学习，从供应商处取得宝贵意见，获得持续性改善
。

② 企业方和供应商通过共同制订质量方案，确定合作目标而获得高度整合
。

三
、信息共享

双方相互公开和分享企业的人员

、流程
、成本等方面的信息，以降低信息资源的重复建设和浪费，同时，合作伙伴共同参与制订计划的过程，最大限度地发挥了参与到供应链的每一个成员的长处。

四
、共同制订长期发展规划

采购方公司于供应商深度沟通，了解对方在管理、技术、开发、应用等方面的决策，共同制订有利于双方持续性发展的战略联盟目标
。

五
、合作财务分析

与供应商建立联合的绩效标准及数据跟踪系统，共同分析成本和利润，共享利益以及分担风险，或与供应商共同制订价格策略
，保证双方具有相应的利润
。

另外，企业可与供应商建立联合任务小组
，以解决共同关心的问题
；或者通过双方经常性地互访
，及时发现和解决合作过程中各自出现的问题和困难，让合作更有效率。

（全文完）

专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。