一、 店长的身份

1、公司营业店的代表人
从你成为店长的一刻起
，你不再是一名普通的员工
，你代表了公司整体的形象
，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上
，强化管理，达到公司经营效益之目标。
2、营业额目标的实现者
你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则
，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现
，50%是依赖你的个人的优异表现。
3
、营业店的指挥者
一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者
，那就是你
，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任—— 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维
。

二、店长应有的能力
1

、指导的能力
是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高

。
2、教育的能力
能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
3、数据计算能力
掌握
、学会
、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏
4
、目标达成能力
指为达成目标
。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力
5、良好的判断力
面对问题有正确的判断

，并能迅速解决
6、专业知识的能力
对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能
7、营业店的经营能力
指营业店经营所必备的管理技能
8

、管理人员和时间的能力
9、改善服务品质的能力
指让服务更加合理化
，让顾客有亲切感
，方便感，信任感和舒适感
10、自我训练的能力
要跟上时代提升自己
，和公司一起快乐成长
11、诚实和忠诚
三
、店长不能有的品质
1
、 越级汇报，自作主张（指突发性的问题）
2
、 推卸责任，逃避责任
3、 私下批评公司，抱怨公司现状
4
、 不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹
5、 有功劳时
，独自享受
6、 不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处
7
、 不愿训练手下，不愿手下员工超越自己
8、 对上级或公司
，报喜不报忧专挑好听的讲
9
、 不愿严格管理店面
，只想做老好人
四、店长一天的活动
1、 早晨开门的准备（开店前半小时）
A

：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况
。
B
：营业店面的检查
：存货的复核、新货的盘点
、物品的陈列
、店面的清洁、灯光
、价格
、设备、零钱等状况
C
：昨日营业额的分析：具体的数目
，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法
D
：宣布当日营业目标
2
、 开店后到中午
A
：今日工作重点的确认 今日营业额要做多少
今日全力促销哪样产品
B
：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）
C
：营业店近期产品品类进行销售量/额比较
D：今天的营业高峰是什么时候？
3、 中午轮班午餐
4

、 下午（1：00~3：00）
A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气
B：对发现的问题进行处理和上报
C

：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）
5
、 傍晚（3：00~6：00）
A：确认营业额的完成情况
B：检查店面的整体情况
C：指示接班人员或代理人员的注意事项
D：进行订货工作，和总部协调
6
、 晚间（6：00~关门）
A：推销产品
，尽力完成当日目标
B：盘点物品
、收银
C：制作日报表
D
：打烊工作的完成
E
：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

五、店长的权限
1、从业人员的管理
A：出勤的管理
：严禁迟到、早退、严格遵守纪律
B；服务的管理
：以优质的服务吸引回头客
C

：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量
D：对不合格的管理。一般分两种情况
：
*对不合格的员工进行再培训
*对无药可救的员工进行辞退工作
2、缺货的管理
缺货是造成营业额无法提升的直接原因
，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间
，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡
3
、损耗的管理
损耗分为内部损耗和外部损耗
店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中
，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利
。
A：内部损耗
营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物
。
（1）当店员发生下列情况时


，店长应提高警觉
，观察店员是否有损耗动机
*员工没有请假就擅自离开门店
*店员无证据却怀疑他人不诚实
*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）
*店员的工作态度异常
*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来
*店员抱怨收银机有问题
当发生以上问题时，店长应及时调查
，知道发现问题的根本原因，并迅速解决
。
（2）店员误入歧途时，有几种表现
*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。
*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和
*员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入
*员工给顾客找零时
，故意少给
*店员监守自盗
*开门和关门时偷窃产品
*下班或轮休时
，偷窃产品或现金
当发生以上情况时
，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）
（3）作业疏忽产生损耗
*价格牌放置或标识错误
*账目检查错误
*店门没锁好
*物品有效期已过

优秀店长如何实现营业利润

「现场管理的内容」

（1）一个店长要管理的内容
：形象、陈列
、服务
、士气、能力、业绩
；

（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员
；店长不要仅做销售，店长不是导购员；

（3）店长与员工的区别：店工是教练，店工负有教导与指导员工成长的职责；

（4）客人不进店
：是橱窗、头档有问题
；方法调整橱窗与头档；

（5）客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品；

（6）客人试了不买
：是导购员服务有问题，还是差临门一脚
。

（7）店长在卖场
：要观察员工、观察顾客
、 时跟进。

二＂「团队沟通」
（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；
为人计较——沟通
，原来是家庭困难——理解；
做人不自信——沟通
，父母批评教育——理解
；
（2）员工不听你的指导
、意见或建议时
，是因为双方没有建立信任

，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议

，请先让员工接受你的人
；
（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；
（4）员工离职，80%是因为直接上司
，就是店长的责任
；
（5）漫不经心的管理，失去一位员工
； 用心的管理，留住一位员工；
（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

（7）店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前
，就代表公司
。

三＂ 「如何召开晨会」
（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法

，调整员工状态；
（2）晨会内容
：目标设定
、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；
（3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题
，解决员工的问题就是解决店铺的问题；
（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力

，解决他们遇到的问题；
（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。
（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法；
（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长）
，让每位员工感觉自己很重要
。
（8）晨会是安排任务
、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；

无目标，四面八方；有目标
，上下一致
；

　　店长就是店铺的负责人和领导
，是一店之长。那么
，店长的具体工作是什么呢？今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’
。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润

。通过一天直至一年的经营
，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’

实现“利润-à经费–à毛利—-à营业收入”

店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-à经费–à毛利—-à营业收入”的先后顺序的经营
。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的系列。不重视这些细节
，会对经营产生负面影响

。

没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“每天的营业收入”
。

成为优秀店长并不是一件容易的事情
，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点

，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。

了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后

，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长
，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点——–盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点
。

盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入

，即收支相等，盈亏平衡
，营业利润为零时的营业收入。

我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。假定：

X=盈亏平衡点销售量

F=期间固定费用

V=促销等变动费用

S=单价

则SX=VX F

得到盈亏平衡点销售量X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点的营业额是SF=(S-V)=F/(1-V/S)
。

作为店长
，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。

那么，怎么做才能有效呢
？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。

1. 掌握年度计划营业收入；2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；3.链接每个月的计划营业收入
；4.落实到每周、每天、甚至每时
。

主打商品实现计划收益

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。根据上节的计算方法，我们把目标利润(P)看作是“固定费用”
，那么“固定费用”=F P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。

按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为
：主打商品
，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；准主打商品；，差于主打商品，是将来的主打商品
，其他商品。在营业收入中所占的比例较小
，但不可缺少
。其中
，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事
。如果主打商品失败
，实现计划营业收入将变得非常困难
。

作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责
，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当：

亲自负责主打商品；亲临现场专心致力于销售；每天，每周
，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策
；如果所采取的措施没有达到预期的效果
，店长不能气馁；公开以上流程
，做好员工们的榜样。

店长必须按“SEE（检查数据）àPLAN（考虑对策）àDO（率先示范）”流程
，敞开心扉做好榜样
，只有如此才能鼓励和带动员工
，任何组织的成功99%取决于领导者的能力
，店铺也是如此
。店长要确保主打商品的畅销
，以保证完成销售预算
，店长必须身兼两职，即员工和店长。

主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”
，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职
，为了确保主打商品毛利率
，店长必须贯彻以下策略；完成主打商品的高利润单品的销售计划
；通过核心商品吸引广大顾客；把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润
。

人工费用控制

直接人工费用率=直接人工费/毛率

25%以下合格
；

30%以下还算不错；

35%以下不理想；

35%以上太差，肯定亏损。

仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利
，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。

用于创造价值的员工工资费用

，尤其是直接人工费是最重要的经费
，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售
，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。

有句店长名言
：“可以通过控制人工费比率锻炼自己。”店长肩负重担
，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外
，还要在实践中培养出经营人才。对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。”

完成“营业利润”的关键在于人。在实践中培养人才要注意
：

让人工掌握人工费和毛利；

让员工掌握直接人工费用率；

计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。

可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%
，这是人才培养的目标

。

对于直接人工费用比率在25%以内的员工
，要进行富有挑战性的指导和帮助
，这也是考验店长自身能力的体现。

当做“自己”经营来接受经营者的要求

以上几点其实是对“经营者”的要求
。店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受
，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一
。

接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。作为店长
，要认真对待与经营者的每一次谈话。其要点包括
：

把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待
；充分了解自己的员工的能力；